IV.4.7.Быть или не быть?..
В таком вот незавидном состоянии принял завод «Сиблитмаш» в ноябре 1990 года новый его директор А.К. Масалов. Кооперативщики, постоянно с ним до этого конфликтовавшие, едва прослышав о его назначении, тут же исчезли, но после них на складах остались одни мыши. В банке на счету завода — тоже «баранка». Единственная ценность, обнаруженная на заводе ревизионной комиссией, — вагон памперсов, который не успели вывезти дельцы. Ни запасов металла, ни комплектующих, ни денег, ни заказов, из которых до восьмидесяти процентов в прежние времена принадлежало оборонным ведомствам. И надеяться не на кого. К этому времени некогда всемогущие Минстанкопром и Госплан, как и централизованное обеспечение, уже не существовали.
Начал А.К. Масалов с формирования команды руководства предприятия. Ему требовались убежденные сторонники и люди, способные договариваться с нужными организациями о поставках металла, заказов на производство. Сначала это была просто команда «спасателей», которая искала по стране необходимый заводу металл. Они творили чудеса, которые и не снились советским снабженцам, и в результате металл пошел на завод вагонами. Им запаслись лет на пять вперед. Но одна за другой возникали все новые проблемы.
При всеобщей неплатежеспособности и безденежье в массовом порядке заказчики стали отказываться от ранее заключенных с «Сиблитмашем» контрактов, а уже изготовленное оборудование не торопились выкупать. Нависла угроза всеобщей безработицы. Рыночные реформы поставили в особенно трудное положение предприятия тяжелого машиностроения с их длительным циклом производства и дорогостоящей уникальной конечной продукцией, которую нельзя быстро продать. Перепрофилирование производства считалось лучшим тогда выходом из положения. Литейную отрасль тоже неумолимо затягивало в состояние стагнации.
Вопрос «быть или не быть?» остро встал и перед «Сиблитмашем», который в первой половине 1990-х годов находился на грани полного финансового краха и закрытия предприятия. Если «быть», то — как сохранить специализацию завода, его кадры, основные фонды и позиции на внешнем и внутреннем рынках, что и как производить? Команда А.К. Масалова активно взялась за поиск ответов. Не всех хороших специалистов удалось тогда удержать, многие ушли в кооперативы, на вещевые рынки, но костяк сохранился.
В первой половине 1990-х годов «Сиблитмаш» завершил выполнение ранее полученных крупных заказов и одновременно искал новые. Для Красноярского завода тяжелых экскаваторов в 1991 году запустили в производство первую очередь крупной формовочной механизированной линии модели 8204. В конце 1991 года в СКБ «Тяжлитмаш» закончили разработку проекта формовочной механизированной линии модели Л613К для Карагандинского завода горного машиностроения.
И все-таки ситуация с заказами на литейное оборудование продолжала катастрофически ухудшаться. В 1992 году СКБ «Тяжлитмаш» осталось без работы и без зарплаты. Понимая, что ни заводу, ни СКБ в одиночку не выжить, А.К. Масалов добился их объединения.
Кризис предприятия, между тем, продолжает углубляться. После упразднения Минстанкопрома и развала централизованной системы снабжения все связи с поставщиками и заказчиками заводу теперь приходилось налаживать самому. Самостоятельно требовалось решать и вопросы финансирования, и другие, касающиеся жизнедеятельности предприятия.
В 1993 году создается Акционерное общество открытого типа — АООТ «Сиблитмаш», которое через несколько лет стало именоваться Открытым акционерным обществом (ОАО). Его генеральным директором сразу после акционирования избрали А.К. Масалова. Как показало время, выбор оказался удачным. У предприятия появился лидер, способный вести его по неспокойным волнам рыночной стихии.
Анатолий Карпович Масалов начинал трудовой путь на «Сиблитмаше» учеником фрезеровщика. После службы в армии вернулся на завод, где прошел служебную лестницу от рабочего до замдиректора. Заочно окончил станкостроительный техникум, а потом экономический факультет Новосибирского института народного хозяйства.
Став директором завода, а потом и генеральным директором ОАО «Сиблитмаш», А.К. Масалов в трудных условиях экономической перестройки с помощью собранной им команды молодых руководителей выработал и осуществил программу реструктуризации предприятия. Действуя под девизом не выживать, а жить, работать идти вперед, директор и его команда сумели к 1996 году остановить спад производства и начать постепенное наращивание его объемов.
Уже полтора десятилетия А.К. Масалов на директорском посту. Дольше возглавлял предприятие только П.Б. Макарьев. Сегодня А.К. Масалов — дипломированный менеджер высшей категории, один из самых авторитетных руководителей предприятий в Новосибирске. Он — кавалер ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени и золотого Почетного знака «Достояние Сибири» «за деятельность по сохранению и развитию промышленного производства, участие в реализации социальных проектов», лауреат премии Правительства РФ, обладатель статуса «Надежный партнер». Кроме того, он вице-президент Межрегиональной ассоциации руководителей предприятий, член Координационного совета по промышленности при областной администрации, заместитель председателя Российской ассоциации литейщиков, возглавляет Совет Новосибирского союза руководителей предприятий и работодателей.
Сегодня «Сиблитмаш» вышел на прежние, лучших своих лет, рубежи. Но тогда, в 1993-м… Тогда шла жестокая борьба за выживание и сохранение не просто предприятия, а завода литейных машин.
После пятнадцатилетнего перерыва в экспортных поставках завод отправил в Харбин комплекс литья под давлением модели К711В10. Через год Китай закупил еще один. Фактически этот заказ стал первым прямым выходом завода к зарубежным покупателям (раньше все делалось через государственные внешнеторговые фирмы). Контакты с китайцами длились впоследствии еще не один год. Престиж «Сиблитмаша» на международной арене оставался по-прежнему высок. Об этом говорит тот факт, что в 1993 году в Мадриде (Испания) завод отметили международным призом за коммерческий престиж в области качества выпускаемой продукции.
1994-й — год своего 40-летнего юбилея — «Сиблитмаш» ознаменовал изготовлением мощного комплекса литья под давлением на 1600 тонно-сил для румынского завода UMEB. Отметился завод и на очередной международной литейной выставке в Германии (Дюссельдорф).
В 1995 году уже СКБ «Тяжлитмаш» отмечало свое сорокалетие. Оба юбилея не прошли незамеченными. Шестерым работникам завода и СКБ присвоены звания «Заслуженный конструктор», «Заслуженный машиностроитель», «Заслуженный технолог», «Заслуженный металлург» Российской Федерации. В том же году «Сиблитмаш» впервые осуществил комплексную поставку литейного оборудования «под ключ» для горно-обогатительного комбината «Эрдэнэт» (Монголия). Экспортные поставки продолжались в последующие годы. Заводу удалось получить ряд крупных заказов и на внутреннем рынке.
Однако с учетом требований рынка структура производства менялась. В составе модельного цеха, например, создаются отдельное производство и специальное конструкторско-технологическое бюро по товарам народного потребления, и только в одном 1996 году ими освоены шесть видов школьной мебели. Но особо примечателен тот год для сиблитмашевцев тем, что продолжавшийся чуть ли не десятилетие спад производства наконец-то прекратился, и началось постепенное наращивание его объемов.
Правда, финансирование заказов на поставку литейных машин осуществлялось слабо, завод вынужденно искал другие способы загрузки своих производств. Так, чтобы сохранить за собой рынок литейного оборудования, «Сиблитмаш» стал предлагать и осуществлять капитальный ремонт, а при необходимости и глубокую модернизацию дорогостоящих машин и линий. Кроме того, завод начал осваивать продукцию для коксохимических батарей и металлургических комбинатов.
Жизнь предприятия, казалось, налаживалась, начинала течь по устойчивому руслу. Но наступил 1998 год с его знаменитым «дефолтом», когда курс рубля по отношению к доллару упал в шесть раз. Около месяца завод простоял без электроэнергии — нечем платить. Кризис рубля ударил прежде всего по импортерам, ситуация на внешнем рынке накалилась до предела. Да и на внутреннем — не лучше, «бал правил» бартер. За поставленную продукцию платили кто автомобилями, кто товарами, а «Ижмаш» — даже винтовками и газовыми пистолетами. Все это требовалось обращать в «живые» деньги. Зарплату выдавали с задержками в четыре-шесть месяцев. С энергетиками и налоговиками рассчитывались «зачетами». Не отпускал постоянный денежный дефицит.
Но и этот кризис сиблитмашевцы преодолели. Наверное, потому, что имелись у них к тому времени и надежная управленческая команда, и соответствующий опыт, и бойцовская закалка, а главное — уверенность в своих силах.
