IV.18.8.Перед лицом перемен

Материал из История промышленности Новосибирски
Перейти к: навигация, поиск

В конце 80-х годов «Северянка» занимала лидирующее положение в отрасли. Ее продукция распространялась от Урала до Владивостока и постоянно оставалась в дефиците. Спрос значительно опережал предложение. Решение о техническом перевооружении фабрики, позволяющее значительно повысить эффективность труда и выйти на мировой уровень, качественное увеличение объемов выпускаемой продукции диктовалось объективной перспективой. Момент выбрали удачно. В этом нужно отдать должное руководству «Северянки» и лично Наталии Гавриловне Ветровой, которая занимала в те годы должность главного инженера объединения. «Северянка» успела не только подготовить необходимую документацию и «пробить» участие в проводимом тогда Министерством легкой промышленности конкурсе по техническому перевооружению, но и выбрать самое современное оборудование, аналогов которому в России еще не было.

Оборудование успели доставить в Сибирь и установить на фабрике без остановки производства. В результате провели реконструкцию всех цехов — от подготовительного до склада готовой продукции. Тогда же внедрили новую организацию производства в швейных цехах с компьютерной системой управления и транспортировкой полуфабрикатов на автоматизированном подвесном конвейере «Инвестроника» (Испания). Переоснащение фабрики проводилось совместно со швейцарской фирмой «Интерпластика». Новое оборудование обеспечило более высокое качество изделий «Северянки». Пришедшие на смену старым специализированные швейные машины фирм «Некки», «Пфафф», «Дюркопп» и другие во всем мире считались образцом, последним словом техники, их и предстояло освоить швеям и наладчикам. Вместе с оборудованием на «Северянку» летом 1988 года приехали иностранные специалисты. Они консультировали работников фабрики, знакомили с конструктивными особенностями машин, осуществляли наладку и запуск. Осенью того же года группу представителей от цехов и отделов «Северянки» направили на стажировку в Италию.

Одновременно головное предприятие становится фабрикой с тем же названием — «Северянка». Произошло разукрупнение предприятия. Новосибирское производственное швейное объединение оказалось расформированным. В процессе подготовки производства вновь организованной фабрикой использовалась система автоматизированного проектирования «Инвесмарк» фирмы «Инвестроника». В раскройном цехе установили полуавтоматический настилочный комплекс «Има-850», оснащенный микропроцессором для программирования настила. Управление потоками осуществлялось с помощью ЭВМ. Поездка в Италию многое дала работникам «Северянки», которые побывали на швейных предприятиях, работающих на аналогичном оборудовании. Они смогли увидеть «вживую», как работает оборудование, задать интересующие вопросы.

1988 год выдался для предприятия очень трудным. Во-первых, план фабрики никто не снимал и требовалось его выполнять. Во-вторых, переоборудование нуждалось в проведении новых коммуникаций, а во время всеобщего дефицита достать трубы, провода, кабель не представлялось возможным. Зимой оборудование необходимо держать в тепле, поэтому пришлось разместить его на третьем этаже, предварительно освободив помещение от прежнего оборудования. К тому же следовало научиться работать с иностранцами по одинаковым стандартам, но компьютеры в восьмидесятых годах в нашей стране воспринимались на производстве как экзотика.

Парк оборудования состоял из следующих моделей машин, которые обеспечивали успех фабрике: разбраковочно-примерочные машины ЛОМ-70, ЛОМ-70т (фирмы «ОФ-ФРИ», Италия), система автоматизированного проектирования «Инвесмарк» (фирмы «Инвестроника», Испания), полуавтоматические настилочные комплексы (фирмы «ИМА», Италия), пресс непрерывной термофикации (фирмы «МАКПИ», Италия), комплект оборудования для изготовления обтяжных пуговиц, пряжек, ремней (фирмы «ЛОЦИО», Италия), вышивальные шестиголовочные, пятиниточные автоматы (фирмы «К», ФРГ), 12-угольные швейные машины для выполнения отделочных работ, буф, складок, вышивки (фирмы «Кансай Специаль» и фирмы «Реноун», Япония), машины для изготовления плиссе «Димант» (фирмы «Клеричи», Италия), универсальные и специальные швейные машины фирм «Некки», «Пфафф», «Дюркопп», «Унион Специаль», «Риис», «Римольди», оборудование для влажно-тепловой обработки изделий (фирмы «Вейт», ГДР и «Макпи», Италия), машины для упаковки изделий в полиэтиленовые пакеты в сложенном и подвешенном состоянии, автоматизированный склад для хранения готовой продукции (фирмы «Джий Эйфс систем», ФРГ). Оборудование это и сегодня позволяет оставаться «Северянке» в числе лидеров швейного рынка.

В 1989 году директором фабрики стал Василий Ануфриевич Веретено. Его приход на «Северянку» совпал по времени с началом рыночных отношений. Работать пришлось сразу в новой структуре. Все приходилось делать впервые, интуитивно. На рынок хлынул поток импортного товара. Не готовые к конкурентной борьбе, отечественные производители растерялись и легко отдали своего покупателя. Легкая промышленность как отрасль оказалась под угрозой.

Объем производства снизился по всей отрасли. Если в 1992 году государственный бюджет пополнялся за счет отчисления от доходов легкой промышленности и текстильной промышленности более чем на 25 процентов, то в 1994 году эта цифра снизилась до 5,4 процента. Многие предприятия были вынуждены остановиться. Однако «Северянка» стремилась выжить любой ценой. Стали заниматься бартером, продавали лес, и КамАЗы; пошли на сокращение штатов и непроизводственных расходов. Однако в самые трудные времена работники фабрики понимали, что нельзя терять уровень качества и дизайна, что единственный выход из создавшейся ситуации — это изменить психологию, научиться создавать конкурентоспособный товар и уметь его продавать. Новое время требовало неординарных методов и способов действия. Пришлось сменить форму собственности, качественно расширить ассортимент, научиться верно определять ценовую политику и политику сбыта, совершенствовать структуру управления. Фабрика открыла свои фирменные магазины, которые позволяли не только найти необходимый оборотный капитал, но стали первыми шагами на пути к продвижению товара на рынок.

Затем наступило время приватизации предприятий. Новосибирское производственное швейное объединение «Северянка» включили в список производств, подлежащих обязательной приватизации. Коллектив фабрики в это время работал на условиях аренды, т.е. все государственное имущество: здание, оборудование, инструменты были переданы в пользование коллектива с обязательным отчислением части дохода в пользу государства. На фабрике действовал Совет трудового коллектива. Все значимые решения обсуждались в этом органе управления. 21 декабря 1992 г. состоялась регистрация акционерного общества открытого типа Новосибирская швейная фабрика «Северянка» Более 1200 работников фабрики и пенсионеров стали собственниками предприятия — владельцами акций.

Формирование чувства собственника процесс длительный. Владельцы даже крупных пакетов акций не всегда занимают активную позицию в управлении акционерным обществом. А распоряжаться швейным бизнесом в условиях конкуренции, неравноправной деятельности на рынке и налоговых законов, отсутствия защиты и поддержки со стороны властей — сложное занятие. Однако даже в сложных условиях коллектив фабрики грамотно и профессионально организовал производство, получал доходы и развивался. Специалисты предприятия работали над совершенствованием конструкций моделей, технологией их изготовления и над созданием новых коллекций. Продукция «Северянки» представлялась на сибирских, федеральных и международных ярмарках.

Рынок девяностых годов оказался наводнен дешевыми китайскими товарами, поэтому остро встал вопрос о количестве, качестве и цене производимой фабрикой продукции. Прежде всего следовало заняться подбором тканей, ниток и фурнитуры. Затем рынок вынудил приступить к разработке собственных моделей. В штате появились художники-модельеры. Добавилось дела и конструкторам. Работать стало гораздо сложнее, но интереснее. В 1993 г., когда все привычные связи распались и вошел в полные права примитивный бартерный обмен, предприятие создало Торговый Дом. Фирменная торговля приносила в кассу предприятия живые деньги. В этой ситуации «Северянка» получала от оптовиков 20 процентов деньгами, а 80 процентов — бартером. Развитие фирменной торговли давало возможность иметь фирме оборотные средства, которые шли на закупку сырья и выплату зарплаты. Управление фабрики старалось адекватно реагировать на изменения рынка, сохранять динамику развития в самых сложных условиях. Здесь понимали, что дифференциация (разложение целого на многое) и интеграция (объединение в целое неких частей) — это не просто слова, а насущная необходимость. Кто-то должен только шить, а кто-то — продавать. Одна и та же структура не способна делать два дела профессионально.

До начала 90-х годов ни производители, ни продавцы, по сути, не могли влиять ни на план, ни на ассортимент. Министерство спускало задание — фабрика шила и передавала в торговые организации свои изделия. Сколько и чего требовалось в действительности, никто не знал. Новое время заставило создать на фабрике службу маркетинга, поскольку появилась необходимость изучения покупательского спроса, анализа продаж и рекламы. Эта структура стала заказывать ассортимент, работать с художниками и экспериментальным цехом, заниматься реализацией товара. Когда формировалась коллекция, сразу и четко определялось, для какого покупателя моделируется изделие, сколько оно должно стоить, в каком количестве присутствовать на рынке. Тщательно изучались конкуренты и потребители. Отдел маркетинга, региональные менеджеры создали банк данных по трем десяткам регионов России, изучили не только покупательский спрос, но и конкурентное окружение, составили досье на ведущих производителей. Стало важным знать, как фабрика выглядит на фоне соперников. Знание ситуации позволило принимать четкие, конкретные решения, корректировать ассортимент.

В 1997 году предприятие заключило договор с московским представительством немецкой фирмы «Штайльман» — мировым лидером по производству женской одежды. Немецкие специалисты ознакомились с уровнем оборудования фабрики, качеством продукции, квалификацией персонала и нашли, что подготовленность работников «Северянки» позволяет сотрудничать фабрике с ведущими зарубежными фирмами по совместному производству швейных изделий. После заключения договора с фирмой «Штайльман» на «Северянке» появился технолог из Германии. Фабрика шила юбки, блузки, платья. Часть товара шла в Москву, другая оставалась в Новосибирске и пользовалась большим спросом. Тогда же ввели в действие салон-ателье. Этот год стал для «Северянки» юбилейным — ей исполнилось 60 лет.

Представители фирмы «Штайльман» остались довольны сотрудничеством с работниками фабрики. И мастера «Северянки» тоже многому научились у немецких специалистов. Те и другие готовы были продолжать сотрудничество. Но в 1998 году стремительно вырос курс доллара, и покупательская способность населения резко упала. Новое соглашение не состоялось. Зато производственники «Северянки» научились работать с вискозой, познакомились с конструктивными особенностями немецких изделий, уверились в собственных силах и начали готовить новые коллекции.

Однако экономические и технические нововведения не являются абсолютной гарантией производственного успеха. Главным условием стабильной работы любого предприятия всегда остается работа с персоналом, качественная подготовка специалистов, формирование коллектива, способного преодолевать трудности. И на «Северянке» прекрасно это понимали.

Поскольку еще оставались проблемы текучести кадров (особенно это касалось работников швейного производства), каждый случай увольнения становился предметом серьезного разговора, анализа ситуации, поиска оптимального выхода. Перспективным направлением, на которое возлагалась надежда на будущее, стало заключение договора о социальном партнерстве между фабрикой и лицеем № 49. С этим училищем «Северянку» многое связывало — долгие годы оно было кузницей кадров для фабрики. Потом связь оборвалась. И только тогда, когда начался рост производства и вновь появилась нужда в квалифицированных специалистах, взаимоотношения возобновились.

В 2000 году в училище набрали адресную группу из 30 девушек, которые прошли тщательный отбор и тестирование. С каждой ученицей названной группы заключили договор. Обучение шло по голландской программе «Делфи», предусматривающей многоступенчатую подготовку с аттестацией в течение трех лет. Особенностью этого набора также явился большой объем практики в условиях реального производства. Девушки получали от фабрики стипендию, обучение шло по специальности оператор швейного оборудования. Кроме того, «Северянка» стала приглашать на производственную практику студентов института легкой промышленности — будущих художников-модельеров, маркетологов, технологов, экономистов, менеджеров и т. д. После окончания учебы им предлагалась на фабрике работа.

В конце 2000 года генеральный директор фабрики подписал Положение о проведении ежегодной аттестации управленческого персонала. Такая проверка профессиональной пригодности проводилась и прежде. Только время изменило и цели, и задачи производства, а соответственно и требования, предъявляемые специалистам и руководителям всех уровней.

Появлению «фирменной» программы аттестации предшествовала кропотливая работа: из богатого арсенала знаний, полученных на различных семинарах по кадровому менеджменту, выделили самое ценное для предприятия на данный день. Все это определялось двумя словами — «рост целей». Такое определение означало, что каждый специалист и руководитель принимает личную целевую программу, выполнить которую обязуется к определенному сроку. И так по нарастающей: достигнуть поставленной цели, чтобы наметить новую, более совершенную. Подобная периодическая аттестация, на самом деле, преследовала несколько целей: подведение итогов работы руководителей и специалистов, определение кадрового планирования, расчетов в наборе дополнительного персонала, составление программы внутреннего обучения. Оно предполагало целенаправленную работу с учениками, поскольку, помимо выпускников училища, на фабрику приходили люди разной степени подготовки. Чтобы они могли профессионально работать, приняли программу теоретического обучения. В рамках этой программы специалисты фабрики в течение полугода подробно знакомили начинающих работников со всеми направлениями деятельности предприятия. Завершалось такое обучение аттестацией и присвоением разряда,

2000 год стал переломным этапом в новейшей истории Новосибирской швейной фабрики «Северянка». Рост объема производства в сопоставимых цифрах составил 30 процентов. Увеличились объемы продаж. Коллективом планировалось в 2001 г. увеличить эти показатели вдвое.



Пред. стр. | Содержание | След. стр.

Персональные инструменты
Пространства имён

Варианты
Действия
Навигация
Инструменты