III.8.7.Годы перемен
1
История оловокомбината в новейшее время и похожа и не похожа на истории других предприятий, попавших в постсоветскую переплавку. На комбинате прошли через хозрасчет и попытку самофинансирования, через создание малых предприятий и кооперативов, выбрали на альтернативной основе энергичного, толкового, знающего производство молодого директора — А.П. Дугельного, первые в отрасли взяли свое предприятие в аренду. Но в рынок входили, не очень представляя себе, что вообще это такое и что ждет впереди. Конечно, верили, что марка мировой эталонной продукции комбината поможет удержаться на плаву даже в условиях полной экономической и правовой неразберихи переходного периода.
Однако сразу рухнула горнодобывающая, сырьевая отрасль, без которой комбинату не быть. До перехода к рыночной экономике сырье ему поставляли 18 горно-обогатительных предприятий — ГОКов. Большинство из них расположено в неблагоприятных климатических зонах Крайнего Севера и Дальнего Востока, были они всегда убыточными, дотационными, выживали за счет объединения с золотодобывающими производствами. Так что когда рождающийся рынок заставил считать деньги, ГОКи резко сократили объемы выпуска оловянных концентратов — близкое золото манило больше. Из 18 поставщиков выжило только три, да и те стремились основную массу концентрата экспортировать в дальнее зарубежье.
Первое время новосибирских оловянщиков спасал накопленный опыт переработки собственных отвалов. Когда совсем стало плохо с поставками концентрата, обходились исключительно местным вторсырьем, теперь там, где высились рукотворные ядовитые горы, — газоны, цветники. Даже не верится, что оловокомбинат еще недавно вызывал столько упреков и обвинений в загрязнении окружающей среды!
Позже освоили толлинг — переработку импортных оловянных концентратов. Это тоже помогало продержаться. Как говорили о толлинге на комбинате: берем чужое, перерабатываем, отдаем готовый продукт, а за услуги имеем доход. По толлингу сырье стало поступать из Перу, Португалии, Китая, Боливии, Нигерии. Объем производства толлингового олова возрос с 800 тонн в 1993 году до 5000 в 1996-м. Но потом этот вид переработки стал убыточным из-за роста цен на электроэнергию, на материалы, из-за транспортных расходов, и от него пришлось отказаться. По причине слишком большой энергоемкости замораживали на комбинате доводочную фабрику и фьюминг…
Сложности в переходный период возникали на каждом шагу. Себестоимость выпускаемой продукции росла, росли цены, а круг потребителей сужался — замирали в кризисе целые отрасли, еще недавно могущественные, и в первую очередь — оборонка.
Оловозаводчан какое-то время выручал бартер. Олово брали предприятия пищевой промышленности и рассчитывались сгущенным молоком, рыбными консервами.
Время требовало не только технологических и экономических изменений, но и управленческих, причем радикальных. Переход комбината на арендные отношения произошел в 1990 году и дал не так уж много. И все-таки предприятие удержалось на ногах. Объемы производства хоть и упали, но не обвально, стабильно выплачивалась зарплата, шло некоторое техническое переворужение производства, строились объекты социальной сферы, даже приобрели в собственность (победив в конкурсе) известный в городе гастроном «Под строкой» — в самом центре, на Красном проспекте... Все это рождало веру, что и при рыночных отношениях жить можно.
Наверное, эта вера, а может, привычка во всем быть первыми, передовыми подтолкнула людей к приватизации комбината. Прошло чуть больше двух лет после подписания с министерством договора об аренде, а коллектив решил акционировать комбинат, стать его полновластным хозяином. На предприятии развернулся экономический всеобуч: семинары, курсы, тренинги, деловые игры. «Верхний эшелон, получив необходимые знания, обучал среднее звено руководителей, те, в свою очередь, обучали рабочих… К приватизации предприятия руководство подошло с максимальной гласностью и по-настоящему демократично. Для консультаций и учебы приглашали специалистов, ученых Сибирского отделения Академии наук. В цехах, на проходной висели различные схемы приватизации, разъяснялось, кому, на каком основании и сколько положено иметь акций».
Нельзя сказать, что приватизация прошла спокойно и легко — на лакомый кусок, каким многим виделся прославленный оловокомбинат, нацелились тогда многие, так что были и бурные конференции, и собрания трудового коллектива, и давление сверху, и активность снизу, и непонимание, и обиды, и арбитражные суды, и шум в СМИ. Но коллектив выдержал, не отступился. Комбинат акционировали в октябре 1992 года, А.П. Дугельный стал его генеральным директором.
В программе Дугельного, с которой он вышел на выборы и в которой определялась главная задача — обеспечение устойчивой прибыли как основы для развития акционерного общества, были рассмотрены приоритетные направления деятельности, подкрепленные расчетом.
По этой программе (разумеется, с корректировками, подсказанными реальностью) предприятие трудится больше десяти лет, заняв ведущие позиции на рынках России и зарубежья, обеспечивая более 800 предприятий и фирм своей высококачественной продукцией, соблюдая строгую дисциплину поставок и ведя гибкую ценовую политику.
Многое пришлось изменить на комбинате, чтобы приблизить задуманное, определенное, рассчитанное. И начать пришлось с людей, с их философии, с их способности к движению…
Войдя в рынок, надо внимательно следить за его переменами, воспринимать их, ориентироваться, рисковать. Это смысл профессии менеджера, управленца любого уровня. И чем выше ранг менеджера, руководителя, тем шире его обзор, тем дальше распространяется воздействие его решений. Философия отдельных людей, складывается в философию общества, объединенного едиными задачами. Так в ОАО «НОК» пришли к своей философии — к философии своего дела. Если коротко, она слагается из трех понятий: Надежность, Ответственность, Качество. И распространяются эти понятия на всех членов коллектива, от генерального директора до рабочего.
К началу девяностых годов производственные мощности Новосибирского оловокомбината позволяли производить до 10 % мирового объема производства олова. Подтверждением того, что коллектив комбината держит марку, что предприятие по праву считается одним из крупнейших не только в Европе, но и в мире производителей целого ряда стратегически важных металлов, стала и ежегодная (начиная с 1996 года) регистрация высококачественного олова «NOK-99,9» на Лондонской бирже металлов, и медали Брюссельской Всемирной выставки, и победы во Всероссийском конкурсе, и звание «Надежный партнер» в межрегиональном конкурсе, и статус «Лидер российской экономики». «Но самое главное, — как отмечал генеральный директор комбината в своем приветствии коллективу в честь его 55-летия, — мы научились управлять внешними и внутренними издержками, и объемы внутренних затрат на единицу продукции (олова) снижены на 75 %».
А начиналось все с обыденного. Обнаружился повышенный спрос потребителей на припои на основе олова, тут же увеличили их выпуск: со 100 тонн в 1990 году до 3000 тонн в настоящее время, даже пришлось отводить дополнительные площади под их производство. И теперь доля НОК на рынке припоев в России составляет почти 70 %. Образовался дефицит свинца на отечественном рынке — и НОК организовал выпуск этого металла в производстве припоев. Понадобился потребителям галлий — и вот уже разработана новосибирцами и внедрена в производство технология извлечения галлия из отходов электронной промышленности, и на рынок ежегодно поступает до 3000 килограммов галлия особой степени чистоты. Такая активная политика дала результат: за последнее десятилетие НОК освоил 120 новых видов продукции, востребованной на рынке. Из нее 20 % уходит на экспорт.
Конечно, для такой активизации разнонаправленной работы (как нынче говорят, диверсификации производства) потребовалось существенно перестроить организационную структуру комбината. Провели централизацию ремонтных служб — теперь это мобильная единица, свое МЧС. Металлургическое производство перевели на бесцеховую структуру; выделили подразделения неметаллургического профиля, они стали самостоятельными юридическими лицами; создали подразделение, объединившее все направления автоматизации производства и управления, — отдел внедрения информационных технологий (ОВИТ). Осуществляется оптимизация управленческих структур, сокращаются ступени управления, повышается эффективность финансового менеджмента — только эта маленькая управленческая революция уже позволила сократить издержки производства более чем на 100 миллионов рублей. Благодаря проведенной реструктуризации производительность труда с 1995 по 2001 год возросла с 20 до 60 тысяч долларов на одного работника в год.
Укрепив свои тылы, вернулись на передовую — к проблеме сырья. Это случилось, как только спрос на олово в России стал опережать его производство. Значит, имеет смысл наращивать объемы выпуска продукции, и Совет директоров ОАО «НОК» тут же принял решение начать инвестирование в горнорудную подотрасль. В востановление давних партнеров — «Хинганское олово» и «Дальолово» с 1999 по 2001 год НОК инвестировал свыше 180 миллионов рублей. Одновременно в Киргизии создается совместное предприятие ООО «Тянь-шаньолово», на достройку которого выделено 50 миллионов, а в приобретение современной техники для действующего заполярного ОАО «Депутатсколово» вложено комбинатом более 80 миллионов рублей.
От горы до металла — лозунг сегодняшнего дня. Какое металлургическое предприятие может обойтись без сырьевой горы? Но раньше это была связка планового хозяйства. Поставки концентрата были обязательны. Больше или меньше, хуже или лучше, выбирать не приходилось. Теперь же и выбирать оказалось не из чего: ГОКи рухнули в силу своей нерентабельности и без помощи подняться не могли, а государство и не думало помогать им. Хозяина же, который позарился бы на покупку обанкротившихся ГОКов, тоже не нашлось. Так что инвестиции новосибирских оловянщиков для горнодобытчиков оказались спасительными. И постепенно стали давать отдачу. Сейчас, например, «Востоколово» наращивает объемы поставок и обязуется дать в 2004 году свыше 1500 тонн концентрата, и «Хинганское олово» вышло на заданную себестоимость. И еще важное социальное достижение: в тех горнорудных предприятиях, куда идут инвестиции новосибирских оловянщиков, создано теперь около 2500 рабочих мест. А ведь на самом комбинате работает теперь лишь 500 человек.
Концентрата приходит теперь на комбинат больше, чем два-три года назад, но в плавильном отделении нет прежней, знакомой нам по фильмам о металлургах, борьбы за металл. Работают далеко не все печи — из десяти в лучшем случае две-три озаряются снопами искр. Плавят столько, на сколько есть заказ. И такой марки, какая нужна конкретному потребителю. Слитки упакуют, отправят по конкретному адресу и металл сразу пойдет в дело. География продаж расширилась не от все возрастающих объемов, а благодаря хорошей работе менеджеров, благодаря доброй славе комбината, обеспеченной глубокой переработкой сырья, из которого извлекаются, кроме основной продукции — олова, еще десять ценнейших химических элементов — металлов-попутчиков (свинец, висмут, мышьяк, индий, медь и другие). Практически, говорят металлурги без хвастовства, но с гордостью, мы можем извлечь из руды всё, в какой бы малой концентрации это всё там ни содержалось. Мы можем выполнить любой нужный потребителям заказ.
На комбинате немало новшеств, подсказанных повесткой дня. Для недавно организованного припойного производства закуплено самое современное высокопроизводительное технологическое оборудование. Создано подразделение ОВИТ, где, кроме внедрения информационных технологий, занимаются программным обеспечением. В ЦЗЛ за качеством выпускаемых металлов и сплавов следит теперь экспресс-аналитический комплекс «Ариэль», купленный в Швейцарии. Изготовленный по последнему слову техники, снабженный компьютерной обработкой информации, он способен проводить сложнейшие спектральные экспресс-анализы: буквально за несколько минут на экране и в распечатанном виде появляются аналитические данные по 25 параметрам.
Гордостью всего комбината стал энергогенерирующий комплекс мощностью 6 МВт, где работает высокоавтоматизированное шведское оборудование, обеспечивающее теплом и электроэнергией не только собственную промплощадку, но и соседей. В 2003 году выработано более 36 миллионов киловатт собственной электроэнергии, что на 70 % покрывает потребность комбината. Как тут не вспомнить первую газогенераторную станцию, мощности которой хватало качать воду для строителей и освещать их палатки, а березовые чурки для нее сушили в своих банях все жители села Бугры. Теперь же всем гостям на комбинате показывают огромный комплекс, в котором все сделано по европейским стандартам, управление доверено компьютерам, а оператор только присматривает за экранами мониторов.
По оценкам государственной экспертной группы, НОК включен в состав двухсот крупнейших предприятий России по капитализации компании, то есть по ее рыночной стоимости. И при этом динамично развивается. На очередном собрании акционеров, прошедшем в июне 2004 года, где рассматривались жизненно важные для коллектива вопросы, генеральный директор А.П. Дугельный в своем отчетном докладе подчеркнул, что ОАО «НОК» продолжает работать при недостаточном обеспечении производства отечественным оловянным сырьем. Несмотря на это, в 2003 году, усовершенствовав схему работы доводочной фабрики, внедрив более экономичную технологию в рафинировочном отделении, уменьшив передельные затраты в плавильном отделении, освоив в опытном производстве процесс приготовления сурьмянисто-цинкового сплава для цинкования автомобильного листа, реализовав через Лондонскую биржу металлов оловянной продукции на 762,2 миллиона рублей, комбинат закончил год с чистой прибылью в 13,7 миллиона рублей.
Но это производственная, экономическая сторона. А как же их младшая сестра — экология, о чьей драматической судьбе в ХХI веке забывать не приходится? Можно ответить однозначно — лучше, чем прежде. Сегодня технологические процессы на комбинате соответствуют экологической безопасности, здесь достигли полностью замкнутого водооборота, а это значит, что ни один литр промышленных стоков не попадает в речку Тулу и в Обь. Предъявляются также повышенные требования к качеству поступающего с ГОКов концентрата, что позволило в несколько раз снизить содержание в нем вредных примесей, в том числе серы и мышьяка. На комбинате добились почти стопроцентного обеспыливания технологических газов. Все это стоит немалых денег, тем более на таком грязном производстве, как металлургия, но тратя, предприятие в данном случае выигрывает. Ведь хорошая экономика возможна только при хорошей экологии: нет огромных штрафов за выбросы вредных отходов, нет отравлений, больничных листов. Благодаря комплексу экологических мероприятий радиус санитарно-защитной зоны вокруг комбината сокращен с 1,5 до 1 километра, а это значит, город получил дополнительные свободные площади — удобные и чистые. Да и на своей территории металлурги уже привыкли к расчищенным площадкам меж производственных корпусов, к цветущим клумбам.
2
…Шесть девяток кряду — это не просто красивое число. Чтобы получить такое высочайшее качество металла, требовалось сделать очень многое. Заложить на пустом обском берегу завод, наладить первые плавки под зимним небом в цехах без крыш, обучить деревенских мальчишек-фэзэушников профессии металлургов в военное лихолетье, а с годами сделать их мастерами, достроить завод, наладить, доработать, создать новые технологии, развить заводскую науку, сделать сотни открытий, довести производственный процесс до совершенства на сложнейшем оборудовании, устоять при развале страны и войти с новой философией труда в новую экономическую ситуацию… Одно оставалось неизменным на протяжении более шести десятков лет в биографии комбината и его людей — труд, труд и труд. Здесь всегда трудились много и ответственно. Так что награда из шести девяток — это награда всех поколений оловозаводчан и мерило их будущих достижений.
