II.6.9.От хозяйственников к хозяевам
В феврале 1991 г. коллектив завода, пройдя через арендную форму хозяйствования, стал акционерным предприятием. Это первый в Новосибирске пример разгосударствления и приватизации собственности коллективом предприятия.
Н.А. Сергиенко, рабочий, ветеран завода, председатель СТК говорил: «Вся беда в том, что мы еще не научились относиться по-хозяйски к заводу… Вот продают акции, люди их покупают. А хозяевами-то быть не научились… Валяется на полу в цехе болт. Хороший, нужный. Никто не поднимет, пройдут по нему, закинут куда-нибудь. А ведь он еще может пригодиться. А личную машину драят всей семьей. Сколько на заводе дорогостоящего оборудования, вот относились бы к нему как к своей машине. Самое главное — работать люди стали не так. Часто получают зарплату не за работу, а за присутствие на ней. Не так должно быть!».
Председатель нового акционерного общества и одновременно директор-распорядитель Андрей Бец уверенно рассказывал журналистам о происходящих переменах:
— Ваше предприятие стало акционерным обществом. Новые производственные отношения требуют от людей принципиально иных деловых качеств. Ваши требования к работникам на предприятии? — Я хочу, чтобы каждый почувствовал вкус к зарабатыванию денег. Возможности их иметь у каждого не ограничены. Нужно только желание.
— Вы хотите быть богатым человеком?
— Да, хочу. В равной мере стремлюсь предоставить эту возможность каждому работнику на предприятии.
— У вас на заводе созданы несколько фирм, директора которых находятся в вашем подчинении. По подсчетам экономистов, заработок некоторых из них в минувшем месяце больше вашего. Как вы к этому относитесь?
— Если заработали, они его получат. — Опыт свидетельствует: перемены достигают конечной цели в том случае, когда новые идеи не навязываются сверху, не внедряются насильно, а проходят как бы эволюционный путь развития. А у вас серьезные, принципиально различные изменения следуют одно за другим. В конце февраля завод стал арендным объединением, сегодня мы говорим уже об акционерном обществе.
— Каждое из звеньев этой классической схемы приватизации тщательно готовилось. Выбранный темп не случаен. Он ограждает от увязания в мелочах и потому является одной из составляющих успеха. Это что-то наподобие шоковой терапии, если уместно такое сравнение. Заводу исполнилось 60 лет — юбилей отмечали.
Правда, теперь он уже назывался ОАО «Станкосиб».
В акционерном обществе «Станкосиб» появились: фирма товаров народного потребления, фирма социального развития, внешнеторговая фирма «Стимпекс»… Возможности казались безграничными, борьба за самостоятельность продолжалась. Заключили контракт с шведской торговой фирмой на поставку токарных полуавтоматов на 11,5 млн долларов. Появились соглашения с подразделением знаменитой «Пумы» «Пума-инвест», венгерской фирмой «Видеотон Европроф». На ВДНХ деревообрабатывающий станок ПДУ получил Серебряную медаль за оригинальное конструкторское решение и дизайн. Медаль вручена старейшему конструктору Б. Е. Ивашину. В планах — расширение выпуска товаров народного потребления (универсальные настольные мини-станки, производство стиральной машины-малютки весом до 8 кг). Объем товаров народного потребления уже с 1988 по 1990 гг. вырос на 40 процентов и составил в 1990 г. 4,5 млн рублей.
В 1991 г. планы и перспективы рисовались самые радужные. Отмечая только полгода существования акционерного общества, на заводе говорили, что средняя зарплата поднялась в 2 раза по сравнению с предыдущим годом. Входя в рыночную экономику, акционеры «Станкосиба» с нажимом давили на педаль «новое». Пример — четырехсторонний промышленный деревообрабатывающий станок, только что запущенный в производство и пользующийся огромным спросом. Если обычный многорезцовый полуавтомат стоил в среднем около 25 тысяч, то стоимость четырехстороннего «зашкаливала» за 230 тысяч! Да еще и в очередь.
АО имел два магазина, учредил собственный торговый дом, вышел на мировой рынок с бытовыми станками (экспорт в Швецию, Италию, Венгрию, Сингапур). В качестве акционера «Станкосиб» вошел в Сибирскую торговую биржу, Азиатскую биржу, стал одним из учредителей Сибирской фондовой биржи. В число акционеров «Станкосиба» вошли Сибирский банк, Станкинбанк.
В начале 1990-х у руководства оставались возможности заботиться о работниках. Средняя зарплата работников, занятых изготовлением ПДУ, достигала 900 рублей (в тех деньгах очень неплохо). На волне подъема предприятие гарантировало решение жилищной проблемы в течение двух лет и свободно предоставляло места в яслях и детском садике. На работу можно было добираться заводским автотранспортом, выдавались ссуды на приобретение акций (на сумму 5000 рублей). На завод поступало немало легковых автомобилей. По их числу на одного работающего завод занимал 1 место в области. Фирма товаров народного потребления заключила договор с ВАЗом на изготовление подъемников для машин, бывшие дефицитом на станциях техобслуживания.
Если учесть, что еще не так давно завод имел миллионные долги перед государством, и первая бумага, которая легла на стол нового директора, оказалась банковским извещением о банкротстве, то принципиально новая политика молодой команды привела к весьма обнадеживающим результатам. Уже за первый год усилий управленцам удалось не только удержать завод на плаву, но и получить прибыль.
На одном из производственных совещаний Андрей Бец говорил:
«Нужно учиться не только зарабатывать деньги, но и экономить их. Я всех приглашаю в воскресенье на завод. Если сами этого не видите, я лично покажу, где у вас горят лишние лампочки и течет понапрасну вода, не говоря уже о залежах невостребованного металла и прочее, прочее…»
Но с экономикой стали происходить непонятные, как оказалось впоследствии, губительные для производства процессы.
Из интервью, взятого у А. Беца В. Мальцевой в 1993 году:
— Вам, видимо, приходится работать в режиме делового стресса?
— Думаю, это нормальный режим работы любого директора. Если бы нас не настигла шоковая терапия, либерализация цен, то перед тем, как войти в «капиталистическую реку», мы имели бы достаточно накоплений, чтобы выдержать любую экономическую бурю. Я имею в виду, конечно, не деньги, а возможность обновить производство, закупить новое оборудование, наладить связи с нужными партнерами. Все это мы, конечно, делаем и теперь, но не с той стартовой площадки, какой она могла бы быть.
— Вам это неплохо удается. За счет чего?
— Никаких чудес нет. Есть работа, ежечасное решение сложных управленческих задач, поставленных перед коллективом и обеспеченных рядом экономических мероприятий.
— Монография о вас могла бы называться «Пионеры акционирования в России».
— Да, наше предприятие акционировалось первым в России, но до сих пор мы еще не переболели «детской болезнью», хотя теперь в коллективе работают люди, если можно так выразиться, совсем другого качества. Стал другим и я, и все, кто эти годы управлял производством. Поэтому мы живем относительно нормально, инфляционные бури не с такой силой расшатывают наш корабль. (…)
Наш случай не типичный, частный, скорее. На 450 предприятий бывшего союзного Минстанкопрома таких, как наше, готовых к приватизации, нашлось только 3. Чтобы успешно сделать это, нужна была грамотная управленческая команда, которая понимала, как при изменении формы собственности заставить предприятие работать прибыльно. Это первое. Второе. Необходимы были акционеры: физические, юридические лица, готовые вложить свои средства в развитие вновь образованного АО.
Наше предприятие акционировалось, будучи арендным. Мы могли бы сразу раздать членам общества акции и все, но… Мы в течение года ничего не раздавали, мы продавали за деньги, которые шли на развитие предприятия. И только тогда, когда оно стало нормально работать, приносить прибыль, то есть наша инвестиционная программа дала результат, только тогда мы часть арендной прибыли распределили бесплатно. (…)
— Изо дня в день добывая прибыль для себя и акционеров, приходится вкладывать деньги в такие виды деятельности, которые дают быстрый оборот. Тут и торговля, и банк, и биржевые дела. Не умаляется ли при этом значение базового направления — станкостроения? Ведь остановка равнозначна отставанию от современных идей развития отрасли…
— Вы правы, мы не пренебрегаем любой возможностью добыть для людей пропитание: и магазины, и банки, и биржи — везде стремимся подзаработать. По всем 14 направлениям, которые развиваются в АО.
В общем объеме производство товаров народного потребления составило 50 процентов, а в штуках мы увеличили их выпуск за последний год вдвое. Потому что на этом можно заработать.
Создав 14 фирм, объединенных в общество, мы в какой-то степени обеспечиваем стабильность. Если одна-две фирмы «вылетят в трубу», то остальные не дадут погибнуть ни им, ни в целом предприятию. Но этих гарантий недостаточно. Как и того, что мы постоянно расширяем номенклатуру изделий, ищем и выпускаем то, в чем нуждается потребитель. В данный момент на стадии выпуска сушилка для фруктов и овощей в домашних условиях. Делаем вентиляторы, настольные токарные станки, станки по глубокой переработке леса, приспособления, которые выполняют массу операций: сверление, точение, фуговку, шлифовку, фрезеровку… Но… даже для этих изделий может появиться проблема сбыта. Уже нынче мы вынуждены продавать обрабатывающие центры дешевле, чем они были раньше. Я имею в виду, конечно, не абсолютные цены, а относительные.
Ну а если границы будут открыты, и в Россию пойдет поток товаров со всех сторон света? Сумеем мы выдержать конкуренцию? Да, при условии резкого снижения себестоимости, выпуска технически сложных изделий. Эти задачи требуют больших интеллектуальных усилий. Поэтому на предприятии, несмотря ни на что, ведутся исследовательские работы, сохраняется группа высококлассных инженеров. Они работают на будущее. (…)
