II.6.10.Выживание

Материал из История промышленности Новосибирски
Версия от 19:31, 14 января 2013; Ekaterina (обсуждение | вклад)

(разн.) ← Предыдущая | Текущая версия (разн.) | Следующая → (разн.)
Перейти к: навигация, поиск

В сухих выражениях отчета все эти процессы описаны так:

«В период экономических и политических реформ завод переходит на принципиально новые схемы работы: производится аренда имущества на срок до 01.01.2000 г. (договор аренды от 22.10.90); с Министерством станкостроительной промышленности СССР заключается Договор аренды с правом выкупа по актам оценки стоимости имущества госпредприятия. Вся сумма стоимости имущества перечисляется в союзный бюджет; 11 апреля 1991 г. проводится учредительная конференция по созданию акционерного общества, учредителями которого стали физические лица — члены трудового коллектива.

Далее предприятие производит аренду земли сроком на 49 лет (договор аренды от 18.03.94). Общая площадь арендованной земли составила 55068 кв. м. Предприятие стало именоваться ОАО «Станкосиб».

«Станкосиб» был одним из первых новосибирских предприятий, перешедших на рыночные условия хозяйствования и испытавшим все трудности, связанные с процессом реформирования общественно-политической системы.

Следствием распада Советского Союза явились такие факторы, как разрыв кооперационных связей, резкое сокращение числа заказчиков, отсутствие централизованного финансирования перспективных разработок. В создавшихся условиях определилась главная задача руководства предприятия - не допустить полного развала завода и сохранить коллектив. Бесспорным доказательством правильности выбранной политики служит и поныне сохранившееся доверие между аппаратом управления и сотрудниками завода.

Программу выживания предприятия удалось реализовать благодаря самоотверженности коллектива и нестандартному подходу в решении производственных проблем, позволившему максимально сократить расходы и вести целенаправленное использование заводских ресурсов».

В конце 1993 г. в городе Джерси-сити (штат Нью-Джерси, США) открылось представительство Новосибирского «Станкосиба» — акционерное общество «Станкосибкорпорейшн». Первым его президентом стала И. Перлова (директор фирмы «Стройсервис» в составе «Станкосиба»). Главной задачей новое АО видело всемерную рекламу продукции завода, налаживание коммерческих контактов американских бизнесменов со многими другими предприятиями СНГ, оказание услуг торговым домам «Антис», «Фактория», торговой фирме «Фактор», входящим в состав холдинга «Станкосиб».

Но «тиски» новой экономики сжимались.

1994—1996 гг. сурово отразились на деятельности бывшего завода имени «индустриального» партсъезда. Металлорежущие станки почти забыты. Перешли на деревообрабатывающие. Но… Настольный бытовой станок для раскроя, фугования пиломатериалов и заточки инструментов (с регулируемой высотой подъема столешницы и увеличенной шириной шпинделя), так необходимый дачникам и мастерам-умельцам, за дешево скупали посредники. От первоначальной цены ничего не оставалось. Нереализованная продукция, возвращаясь на склады, тормозила производство новых станков.

Задумали делать станок круглопильный НД-3 для продольной распиловки круглого леса с получением двухкантного бруса и двух горбылей — он многим нужен. Можно делать четырехсторонний (тоже деревообрабатывающий) продольнострогально-фрезерный станок НД-5М для плоской и профильной обработки за один проход всех четырех сторон поверхности заготовки — он тоже нужен. Но круг потребителей резко сузился. Предприятия зажаты неплатежами, непомерными налогами, не имеют средств для обновления парка. Те, у кого деньги есть, предпочитают покупать аналогичные машины зарубежного производства. Конечно, в свое время рывок в развитии промышленности СССР сделал колоссальный, но качество удовлетворяло потребителей лишь в условиях изоляции. Как только в страну хлынул импорт, российская промышленная продукция в основном перестала быть конкурентоспособной.

Отсутствие госзаказов сделало предприятие заложником экономического хаоса. В поисках хоть каких-то заработков ушли многие специалисты. В 1990 году на предприятии работал максимальный за всю историю завода коллектив: 1236 человек, в 1995-м их осталось 673 (как в 1943 г.). В 1997 г. работников уже 362. В 2001-м — 278.

Акционирование многих разочаровало. Оно не принесло ожидаемых на тот момент дивидендов, лишило предприятие прочной материальной базы. За три года резко снизился объем выпускаемой продукции. Станки перестали быть приоритетом. Перспективным кажется выпуск товаров народного потребления, и в этом направлении делается многое. Каждый год осваивается до 5 видов новинок: металлические инструменты, бытовые сантехнические сифоны, вентиляторы, жаростойкая посуда. Никто не стоит на месте, но прожиточный минимум коллектива на сифонах не построишь. В одном цехе делают культиваторы для рыхления и прополки садов, во втором — деревообрабатывающие приспособления для дачи.

Пробовали разрабатывать новые направления. Еще в 1993 г. задумались над производством бензоколонок «Иня» — перспектива у этого товара выглядела хорошей. Инженеры завода во главе с начальником конструкторско-технологического управления Геннадием Трухановым (на заводе без перерывов с 1978 г.) взялись решить две задачи: обеспечить европейское качество и низкую себестоимость изделия.

Новинка создавалась при участии специалистов Новосибирского центра технического содействия, которые помогли наладить контакт с германской фирмой Tankanlagen Salzkotten, ставшей генеральным поставщиком указателя разового учета горючего. Все остальные комплектующие — отечественного производства. Двое представителей «Станкосиба» прошли стажировку в Германии. Был приглашен и технический эксперт из ФРГ.

Предполагалось выпускать 100—120 штук в месяц. Цена выглядела привлекательно — от 18 до 25 млн рублей (при стоимости импортных — до 80 млн). Но в этот период возобновились заказы на станки, и доработку «Ини» отложили. До массового серийного выпуска так и не дошли, тем более что соревноваться с западными колонками по качеству оказалось все-таки сложно. Не удалось найти и реальные инвестиции, которые позволили бы доработать товар и сделать его, действительно, конкурентоспособным.

Важно отметить, что даже в середине 1990-х завод, как мог, помогал сотрудникам, не бросал людей (как сделали это многие и многие заводы). Фирма социального обеспечения продолжала держать на плаву детский комбинат на 100 ребятишек, общежитие, столовую с ценами пониже, поддерживала жилье, имела две пасеки, медпункт, магазин «София». Именно фирма социального обеспечения оказалась довольно устойчивой, самоокупаемой. Произошло это за счет развития услуг: рядом с заводом появилась автостоянка с техобслуживанием и заправкой, телерадиомастерская, кафе, магазин. Но вот оптимизма у большинства работников почему-то осталось мало.

Подводя итоги работы за 1995 год, пришлось признать: налоги душат, а взаимные неплатежи и кабальные процентные ставки коммерческих банков делают работу едва ли не невозможной.

Из запланированных 266 станков сделана только четвертая часть, при этом себестоимость их повысилась, поэтому прибыли за год не получили. Средняя зарплата составила менее 200 тысяч рублей (гроши в ценах середины 1990-х).

Однако в целом объем и номенклатура продукции увеличились. Прирост объема дал выпуск нескольких партий бензоколонок и некоторых ТНП (вентиляторов, заборников, полуфуганков). Бензоколонок выпускалось ежемесячно на 500-600 млн рублей, ТНП — на 800 млн—1 млрд рублей.

Расширилась номенклатура изделий из пластмассы, закончилось проектирование вакуум-формовочной линии для выпуска разовой посуды (планировался выпуск 5 таких машин, однако позднее не сложилось — конкуренты переманили специалиста), проделана работа по созданию гвоздильного аппарата, совершенствованию деревообрабатываюшего станка НД5М.

Команда управленцев старалась как могла. Все, что выпускал завод, наперед расписывалось по потребителям и продавалось по предоплате. Но не за живые деньги, а по бартеру (бартер составлял 96 процентов). Отработали схему, как расплачиваться за комплектующие, энергию, гасить налоги и т.д., но она помогла лишь удержаться на плаву.

В конце концов, завод (в том виде, в каком он 60 лет жил и работал) сгубила не инфляция, не новые формы хозяйствования (к ним быстро приспосабливались), а изъятие денег, введение системы взаимозачетов. Получить те же комплектующие от нескольких сотен поставщиков через бартер оказалось нереальным. Цикл производства увеличился в 4—6 раз. 7 человек занимались только тем, что решали проблемы взаимозачетов, вместо того, чтобы налаживать выпуск хорошей дешевой продукции.

А. Бец говорил: «Казалось бы, то, что мы увеличили объемы производства на 12 процентов, должно радовать. Но рост привел к увеличению налоговой базы на 18 процентов. Своевременно заплатить налоги сегодня никто не может (не хватает оборотных средств), следовательно, растут штрафы.

С государством бороться невозможно. У нас налогов — 51 процент от объема реализации. Плюс настоящий государственный рэкет по лицензированию, сертификации, аттестациям. Поборы дают еще 10 процентов в себестоимость продукции. Приходят, говорят, мы должны сертифицировать предприятие на возможность эксплуатации лифтов. А у нас только 1 лифт, он в рабочем состоянии, все по инструкции. Нет, отвечают, мы его опломбируем, платите 6 миллионов штрафа…

Сегодня самое для нас лучшее — закрыть завод. Отправить людей в отпуск, все оборотные деньги превратить в живые, положить их в надежные финансовые институты и получать больше, чем сейчас. Платить будем на 30 процентов больше и регулярно. При этом людям не придется платить подоходный налог, а завод вообще не станет платить никаких налогов. Выгоднее не работать. Так мы продержимся год-полтора.

Какие перспективы? Меньшим количеством людей постараться выполнять ту же работу, а оставшимся поднять зарплату.

Ищем поставщиков поближе, чтобы уменьшить транспортные расходы. У нас около 900 поставщиков — уже не работаем с европейской частью России, находим партнеров в Красноярске, Томске, Омске. Сэкономили 3-4 процента на себестоимости комплектующих.

Отказались от чугуна, внедрили плазменную резку, сварку, для бензоколонок используем твердое анодирование алюминия, ушли от гильз из нержавейки (сразу сэкономили 0,5 млн рублей на одной штуке).

Провели целый комплекс мероприятий по экономии энергоресурсов — сократили объемы потребления по отношению к 1991 г. почти в 2 раза. Налицо экономия воды — тратим в 2,5 раза меньше. Сократили расход мазута на 30 процентов (то есть в общей сумме себестоимости энергозатраты составляют примерно 12 процентов, а в 1994 г. — 19—22 процента).

Я оптимист. Износ средств производства — на грани критического. Значит, будут нужны металлорежущие станки. Появляются и новые потребители, например, лесозаготовители. Если мы не подготовимся к новой ситуации, у нас вообще не будет никаких шансов. Нужно искать и обустраивать те ниши, которые обеспечат заводу нормальную жизнь».

Оптимизм директора не позволил закрыть предприятие, обанкротить его. К концу 1998 г. в государстве появились деньги, а значит, появился оборот, и производство получило толчок. Заводы, которые были готовы к этому, сохранились и живут поныне. А кого-то уже ничто не могло спасти. Денежный оборот — основной фактор, который помог предприятиям ожить и даже подняться. Увидев свет в конце тоннеля, в 2000 году на «Станкосибе» приняли «Программу развития до 2005 г.», по которой и начали работать. В 2001 г. уже в более хорошем настроении отметили 70-летие завода: с духовым оркестром и фейерверком.

Сегодня завод производит спектр бытовых изделий из пластмасс, металлический столярный инструмент. Начинали с гаечных ключей и плоскогубцев, пришли к горшку туалетному детскому, арматуре санитарно-технической, щетке автомобильной, рубанку металлорежущему, полуфуганку металлическому и т.п. Большим спросом в конце 1990-х пользовалась настольная универсальная деревообрабатывающая, истинно «народная» машина СДУ-8, которую приобрели тысячи владельцев личных приусадебных участков и фермерств. Она предназначалась для распиливания пиломатериалов, их предварительного и чистового строгания, выверке обрабатываемой поверхности по плоскости (прифуговки).

Предприятие не оставляет надежд на возобновление серийного выпуска станков токарной группы, в том числе обрабатывающих центров с ЧПУ, для промышленных предприятий СНГ и зарубежья. Хотя в конструкторско-технологическом управлении в 2004 г. работают 12 человек (когда-то было более 50). В работе станки 502М и НТ506.

502М — металлорежущий токарный многорезцовый копировальный полуавтомат с новыми регулируемыми приводами главного движения и подач и цифровой системой управления. Эти качества позволяют использовать станок для выпуска небольших серий деталей (показательно, что в прежние времена стремились к крупносерийному производству). 36 программ рассчитаны на 36 деталей, и их легко можно комбинировать. Среди российских станков этого уровня 502М — самый легкий, его вес равен примерно 4 т (аналоги доходят до 7 т). Оба суппорта работают на прижим, что также повышает качество обработки. Один такой станок работает на самом заводе, второй, как опытный образец, предлагается покупателям.

НТ506 освоен не сегодня. Он имеет гидравлические приводы подач, и на него есть постоянные заказы. В 2004 г. на год вперед заказы сделаны. Потребность всего 4-6 штук (вероятно, будут сделаны даже 11), но в КТУ считают, что и это неплохо.

Социальная составляющая сегодня регулируется коллективным договором. Из бывшего «пакета благ» остался здравпункт. Стараются не забывать ветеранов: дважды в год они собираются на заводе на чаепитие. Отмечается День пожилых людей и святой праздник — День Победы. В 2004 году ветеранам войны и тыла (а их осталось 30 человек) вручили к празднику по 500 рублей.

Завод XVI партсъезда появился и развивался благодаря мощнейшей поддержке власти, сознательно взятому государством курсу. В этом курсе были востребованы и энтузиазм, и образование, и стремление к совершенствованию производства. Началась новая политика, и индустриальная жизнь закончилась. Началась другая.

Разрабатывается программа развития на 2005—2010 гг., которая в декабре 2004 г. должна быть представлена акционерам — скорее всего, там будет написано, что слово «станкостроительный» к холдингу не имеет отношения. В предыдущей программе обещали: «ОАО «Станкосиб» приложит все усилия, чтобы возродить отечественное станкостроение и поднять его на мировой уровень». Теперь «Станкосиб» становится машиностроительным предприятием, которое имеет свою технологию, которое может делать станки и будет их делать при наличии заказов. Просто на данный момент доходов от существующих заказов хватает разве что на месяц жизни. Но остальные 11 месяцев тоже надо на что-то жить. Завод ищет свое место в работе с шахтерами, с энергетиками, с железнодорожниками, видит перспективу и в деревообрабатывающей отрасли. Продолжится развитие в «пластмассовой» сфере, где «Станкосиб» успешно конкурирует с китайцами.

Строя планы, «Станкосиб» активно рекламирует себя.

«Предприятие примыкает к транссибирской железнодорожной магистрали с товарной станцией и имеет собственный железнодорожный тупик. Завод обладает значительными производственными площадями и развитой инфраструктурой. Общая территория завода — 55068 кв. м. Производственные площади — 33427 кв. м. Оборудование — 227 единиц станочного оборудования, включая металлорежущее, прессовое, сварочное, лакокрасочное, кузнечное оборудование, установки для термообработки, оборудование для литья пластмасс». Одним из показательных арендаторов является официальный представитель «DaimlerChrysler AG» в Новосибирске компания «СТС-автомобили», контрольный пакет акций которой принадлежит ОАО «Станкосиб». Компания предоставляет широкий спектр услуг по продаже и обслуживанию автомобилей «Мерседес».

Сейчас руководство холдинга не видит никаких серьезных угроз, которые могли бы помешать жизни завода. «Станкосиб» в 2004 году чувствует себя достаточно сильным, защищенным экономически, энергетически, технологически. Численный состав работающих на площадке завода превысил лучшие времена — их более 1500 человек. Безусловно, речь идет об арендаторах, но завод сохранил пригодные для аренды условия (тепло, свет, подъездные пути). Аренду можно считать одним из направлений развития предприятия — работает принадлежащая заводу недвижимость. Современный взгляд не ограничивает функции завода только производством. Этих функций много: обеспечение теплом, светом, водой, транспортом, общепитом, охраной, ремонтом, бесперебойной работой канализации, вывозом мусора и так далее.

В 2004 году поставлена и социальная задача — довести среднюю зарплату работников до 7—7,5 тысячи рублей. За первое полугодие она точно составит уже 5500—5600 (выше, чем по району и аналогичным предприятиям).

Начинается строительство нового корпуса — в начале 2006 г. он должен вступить в строй. Строится еще около 4 тысяч квадратных метров площадей. В новые помещения переносится участок заготовок, проведена реконструкция для того чтобы максимально снизить перевозки внутри завода.

Холдинг перестал надеяться на государство и рассчитывает только на свои силы. Конечно, при изменении государственной политики в отношении отечественной промышленности что-то изменится и на предприятии. Например, начнется более активное обновление фондов. Но жизнь в любом случае продолжается.



Пред. стр. | Содержание | След. стр.

Персональные инструменты
Пространства имён

Варианты
Действия
Навигация
Инструменты