IV.6.1.ЗАО "Вестфалика"

Материал из История промышленности Новосибирски
Перейти к: навигация, поиск

Предприятий, подобных Сибирской обувной компании «Вестфалика», совершившей молниеносный взлет вопреки всем самым неблагоприятным законам экономического тяготения, в Новосибирске нет. Ни одно из них не развивалось в этот период столь стремительными темпами, поражая натиском, вызывая споры и оказываясь в эпицентре политических бурь. Ни об одном из директоров столько не говорили и так много не писали в прессе, как о ее генеральном директоре Михаиле Титове — создателе «Вестфалики», «красном капиталисте».

Начало 90-х годов и реформенные неурядицы в экономике заставили запнуться большинство промышленных предприятий, бурно развивалась лишь торговля. Оказавшись ненужными, ученые и инженеры шли в «челноки», учителя и врачи подрабатывали, торгуя в киосках. Одни зарабатывали на хлеб, другие за пару лет сколачивали капитал. Преуспевали люди с коммерческой жилкой, кто мог вовремя ухватить конъюнктуру рынка и установить деловые связи. Другого пути не существовало. В свидетельстве о государственной регистрации акционерного общества закрытого типа «Вестфалика» от 25 марта 1993 года перечень основных видов деятельности предприятия выглядел так: «автотранспортные услуги, рекламная и информационная деятельность; организация деятельности складской сети, мелкооптовых и розничных магазинов; организация и проведение аукционов, торгов, ярмарок, постоянно действующих выставок товаров».

У Михаила Титова уже имелся коммерческий опыт. Правда, вынужденный. С выводом из Германии Группы советских войск, в рядах которой Титов проходил службу, с карьерой офицера пришлось расстаться. На новом месте службы в Николаеве требовалось принимать присягу суверенной Украине. Но такие, как он, дважды не присягают. В 37 лет оказавшись пенсионером, Титов все начал заново в совершенно незнакомой для себя коммерческой сфере. Вот тогда-то Титову, ставшему замом по внешнеэкономическим связям одной из украинских фирм, и пригодились контакты в Германии. Собственную фирму тоже решил назвать по звучному имени немецкой провинции. Компания занималась поставками обуви из Италии, Югославии, Германии. Высокий спрос на импортную обувь обеспечивал и надежный доход. Но уже тогда зародилась идея создания собственного производства, которая подкреплялась трезвым расчетом: собирать обувь из комплектующих, пусть даже покупных, выгоднее, чем ввозить готовую продукцию.

Накопив к началу 1995 года порядка 200 тысяч долларов, Титов все деньги «ухнул» на закупку импортного оборудования для сборки обуви. На Новосибирском электровакуумном заводе были арендованы производственные площади, начался монтаж оборудования, набор кадров. Найти профессионалов оказалось труднее всего. Обувщики с «КОРСа» держались за свою фабрику: там хоть и не без трудностей, но все же отработанное производство. А кто знает, что будет с этой непонятной «Вестфаликой» через пару месяцев? Профессиональных обувщиков приняли единицы, остальных набирали по объявлениям, но смотрели на трудовую книжку и рекомендации. Если человек привык работать хорошо, неважно, столяр он или токарь, такой постарается на совесть освоить и новое дело. Первых «рекрутов» десять дней обучали операциям трое итальянских рабочих. О нормах сначала речи даже не шло, целью ставилось качество, а скорость придет со временем. Главное, что на прилавках магазинов теперь появилась обувь собственной сборки, пускай из итальянских и югославских заготовок. Первые партии разошлись мгновенно, обувь «Вестфалики» ничем не отличалась от импортной. Прибыль от продажи продукции расходовалась на приобретение все нового оборудования, для обучения персонала постоянно приглашались немецкие и итальянские специалисты. Через полгода заработали 13 швейных машин и 3 заготовочных пресса. Но это было только начало.

Следующий 1996 год для «Вестфалики» можно считать этапным. Производственные площади предприятия увеличились в 2,5 раза, приобретено современное импортное оборудование для раскройно-заготовочного участка, швейные линии для изготовления верха обуви. На фабрике появились свои модельеры, началась разработка собственных моделей обуви. Стратегию определили сразу: обувь «Вестфалики» должна быть на уровне итальянской по дизайну, не уступать немецкой по качеству и при этом быть морозоустойчивой, рассчитанной на эксплуатацию в агрессивной среде. Морозов за 40 градусов в той же Германии не знают, как и посыпки тротуаров соляным составом, а обувь в отличие от заграницы у нас покупают, как правило, на несколько сезонов. Требования к модели у российских покупательниц тоже особые. При всем магазинном изобилии, с покупкой уходит далеко не каждый — то подъем низковат, то голенище узкое. Импортная обувь рассчитана, в основном, на тоненькую девичью ножку, отечественная промышленность в последнее время тоже подстроилась под заграничный стандарт: обувь с полнотой индекса «Ш» фактически исчезла. А иметь модные сапожки или ботильоны хотят и женщины возраста «за…», выходит, надо разрабатывать свой стандарт. К разработке его привлекли ученых Новосибирского филиала института легкой промышленности. И успех не заставил себя ждать. Вестфаликовская обувь на полках не залеживалась. Своей собственной продукцией «Вестфалика» опровергла убеждение, оставшееся у российского покупателя еще с советских времен, что красивой и качественной может быть только импортная обувь.

Компания увеличивала объемы производства, руководство «Вестфалики» намечало масштабные планы дальнейшего завоевания рынка. Но наступил 1997 год, а вместе с ним и беспрецедентная инфляция. Объемы продаж снизились, из-за затоваривания нереализованной продукцией резко сократились оборотные средства. Такое положение переживала не одна «Вестфалика» — большинство фирм. Компания приняла все меры, которые только могли облегчить ситуацию. На свои склады перевели весь зависший в магазинах товар. Оптовикам продукцию выдавали только за «живые» деньги. Словно ощущая приближение бури, руководство «Вестфалики» предприняло действия, выглядевшие губительными в глазах многих растерявшихся в ту пору предпринимателей, — залезло в долги. Под свое честное слово с условием отсрочки платежа директор взял кредиты в четырех банках, закупив на эти деньги десятки вагонов оборудования. В кругу бизнесменов политику Титова называли тогда чуть ли не безумием, зато позже — планированием тактики с учетом развития макроэкономической ситуации.

Грандиозную катастрофу в результате девальвации рубля в августе 1998 года «Вестфалика» встретила во всеоружии — с закупленным сырьем, комплектующими, оборудованием. Уже осенью фирма приобрела в собственность около ста тысяч квадратных метров бывших производственных площадей, начался набор людей для расчистки, демонтажа разоренного оборудования под новое производство. Однако здесь руководство компании крепко промахнулось — то ли с площадкой, то ли с расчетами. Когда стали разгребать завалы железного хлама, тут же выяснилось, что работы эти кавалерийским наскоком не осилить, а оборудование в это время уже стояло на дворе под первым снежком. Торопясь, расчищали «пятачок», чтоб хотя бы не гноить новые станки, В общей же сложности реконструкция производственных площадей заняла почти полтора года.

Все это время в напряженном ритме работали цеха, осваивались новые модели, совершенствовалась структура предприятия, система реализации продукции. Но одновременно готовился и новый качественный рывок. В Италии заказали пресс-формы для литья подошвы: решили наладить собственное производство, существенно сократив этим себестоимость продукции. Только одна подошва, купленная в Италии, обходилась компании с доставкой в 3,5 доллара, а при собственной отливке, как показывали расчеты, должна стоить в пределах доллара. Съездивший в командировку Михаил Титов привез с собой две сумки образцов и итальянского специалиста по литью подошв. Сформулированное технологам и конструкторам задание охватывало все характеристики, обязанные присутствовать в модели собственной подошвы. Кроме обязательных прочностных качеств, она должна выдерживать и весеннюю распутицу, и осеннюю грязь, не скользить, быть объемной и на пике моды.

Отливку первого образца ждали как праздника. Первую партию женских сапог на основе собственной подошвы под именем «Лара» запустили в производство 2 мая 1999 года, причем сразу в приличном количестве — несколько сот пар. Скептики вздыхали: не продадим. И напрасно. Новинку раскупили, едва она дошла до магазинных полок.

За 1999 год товарооборот компании вырос в четыре раза, на 70 процентов увеличилось производство продукции в физических объемах. Небольшой сплоченный коллектив «Вестфалики» составлял на тот момент всего 120 человек, но преисполненных надежд, энтузиазма и грандиозных планов. С падением рубля и подорожавшим в несколько раз долларом количество импортной обуви на рынке резко сократилось, а цена ее стала недоступна для большинства населения. Отечественная промышленность получила, хоть и на короткое время, карт-бланш, и «Вестфалика» использовала его оптимально. В декабре 1999 года начала работать обувная фабрика на Золотой горке, в конце мая 2000 года в строй вступила еще одна — на улице Станционной в Ленинском районе. Собственные, а не арендованные площади компании, начиненные современным оборудованием, расширились до 50 000 кв. м. Численность работающих составила более 1500 человек. Благодаря выросшим объемам выпуска продукции, наличию собственных основных производств, компании удалось удерживать цены на свою продукцию, хотя инфляция в стране в тот период доходила до 40 процентов. Чтобы рационально использовать каждый сантиметр кожи, создали цех по изготовлению швейных изделий из отходов основного производства, выпускавший тапочки, рукавицы, жилеты.

К каждому сезону ассортиментный перечень обновлялся десятками моделей. Профилем компании стало изготовление мужской и женской зимней обуви и сезона весна-осень. Шло усиленное развертывание собственной торговой сети. «Вестфалика» стала одной из первых компаний России, начавшей предлагать своим региональным партнерам открывать магазины под своей маркой на условиях франчайзинга. За пользование уже достаточно раскрученным брендом от них требовалось иметь в ассортименте своих магазинов до 70 процентов продукции предприятия, компания же получала дополнительные объемы продаж. Фирменный знак «Вестфалики» стал маркой, признанной не только покупателями, но и экспертами. Высокую оценку продукции компании подтверждали многочисленные награды. Среди них Золотой диплом победителя Всероссийского конкурса «100 лучших товаров России-1999», диплом Союза дизайнеров России за коллекцию женской обуви «осень-зима 1999—2000», большая золотая медаль и диплом Сибирской ярмарки «за динамичное развитие современного обувного предприятия и последовательное завоевание регионального рынка», диплом ОАО «Рослегпром» за высокие потребительские свойства коллекции модной женской кожаной обуви, диплом международной выставки «Консьюмэкспо» за коллекцию «Весна-2000» и многие другие.

Продуманная стратегия, выверенная тактика планирования, жесткая исполнительская дисциплина отличали «Вестфалику с самого начала. О руководстве часто говорят — команда, здесь больше подходило — штаб. Практически все подразделения компании возглавляли кадровые офицеры. Карьера большинства складывалась, как у сослуживца Титова — бывшего комполка из Николаева Анатолия Николаевича Аниткина. Приехал в Новосибирск подзаработать да так здесь и остался. Начинал с менеджера, дорос до директора обувной фабрики на Станционной. Единственным в «штабе» неармейским офицером стал первый заместитель генерального Виталий Николаевич Евсюков — бывший полковник милиции и друг детства, земляк Михаила Титова. Столь же надежным было и семейное крыло «штаба». В совет директоров входила жена Титова Лидия Антоновна, занимавшая должность заместителя генерального директора по маркетингу, заместителем генерального работал его сын Антон.

Возможно, только благодаря такому сплоченному ядру и удавалось преодолевать многочисленные трудности, неизбежные при стремительном развитии компании. И не только финансовые, производственные, организационные. В 2000 году с резким увеличением численности работающих остро встала проблема качества. Основной задачей явилось ужесточение системы пооперационного контроля, усиление службы ОТК, а параллельно с этим и профессиональное обучение кадров. Уже сформировавшийся у «Вестфалики ее «золотой фонд» — те, кто еще не так давно проходили науку у приезжавших итальянцев, сами стали учителями. На предприятии стали проводиться конкурсы профессионального мастерства. Система повышения квалификации распространилась и на инженеров, технических специалистов. К практиковавшейся и раньше стажировке на заграничных предприятиях добавилась серия обучающих семинаров, которые проводили «короли обуви» — специалисты из Италии. Учили не только своих, в семинарах приняли участия представители 16 обувных предприятий региона.

«Вестфалика» все больше укреплялась профессионалами. Если раньше специалисты с других обувных фабрик выжидающе присматривались к первым шагам компании, сейчас сюда шли охотно, в том числе и сотрудники Новосибирского технологического института. Приживались не все. Взяв на вооружение западные производственные технологии, «Вестфалика» отличалась и западной требовательностью в отношении к персоналу, порой сравниваемой чуть ли не с армейской дисциплиной. «Я хорошо знаю военную систему, где все регламентировано, прописано уставами, должностными инструкциями. На «Вестфалике» жесткой структуры нет, так как развитие идет спонтанно, — говорил Титов о своих принципах управления компанией. — При этом действия каждого сотрудника фирмы должны четко вписываться в стратегию развития предприятия в целом. Я принимаю человека на определенную должность после собеседования. Но силу характера, настойчивость, целеустремленность выясняешь только потом. Бывает, что функциональная «грядка» уже нарезана, а он не боец. Поэтому у меня своя система управления, с размытыми гранями. Ставлю должностному лицу задачу в определенном направлении, даю организационный и финансовый ресурсы. Пожалуйста, действуй. Нет результата — нахожу другого человека».

Наверное, только такая система и могла обеспечить интенсивное развитие компании. Закрепившись на первых рубежах, «Вестфалика» готовила плацдарм для нового наступления. Местом для нового производства выбрали пустующий корпус ПО «Комета» в Дзержинском районе, где на Золотой горке работало старейшее предприятие «Вестфалики». Находящаяся в самом центре района, недалеко от еще строящейся тогда станции метро «Березовая роща», огромная площадка позволяла сконцентрировать целый ряд производств и открыть в будущем торговые предприятия — место бойкое. Но это все в перспективе. Требовалось полностью отремонтировать корпуса, построенные еще в 30-х годах. Первой запустили обувную фабрику, три цеха — раскройный, швейный и сборочный. Зима ушла на ремонт помещения бывшего гальванического цеха, где планировалось разместить овчинно-меховой завод, параллельно в Бельгии шло обучение специалистов.

Собственная выделка меха «Вестфалике» была необходима и для изготовления подкладки зимней обуви — раньше материалы приходилось закупать за границей, и для будущей, пока еще в планах, фабрики меховых изделий. С расчетом на это завод оборудовали по самому последнему слову техники. Смонтировали мощные очистные сооружения, поставили высокопроизводительные фильтры для очистки воздуха, одновременно в одном из корпусов запустили уникальную газовую котельную. Все производство изначально механизировалось. Оборудование закупалось в Бельгии, Испании, Голландии, монтаж шел ускоренными темпами. В июне 2001-го на завод поступило оборудование для основного производства — бельгийской фирмы «Pelstan», партнера «Salamander», а всего через три недели, 3 и 4 июля, уже выпустили первые опытные партии готовых шкур. Осваивались передовые технологии обработки меха, вся «химия» приобреталась в Германии, красители — в Америке. В августе 2001 года овчинно-меховой завод начал обеспечивать обувное производство мехом. Сначала 10 тысяч шкур в месяц, к концу первого года работы нового предприятия объемы выпуска составляли уже 40 тысяч шкур в месяц. С декабря 2002 года завод приступил к изготовлению дубленочного меха и цигейки.

2002 год стал для «Вестфалики» периодом очередного рывка. Если в 1999 году объемы выпуска обуви оценивались в 78 млн рублей, то в 2002-м в шесть раз больше — 475 млн рублей. По количеству изготовленных пар произошло десятикратное увеличение! Только налогов и взносов компания заплатила 80 млн рублей. Был осуществлен и качественный прорыв, к которому можно отнести заключение первых контрактов на поставку продукции за рубеж — в Германию и Канаду. Это стало результатом участия «Вестфалики» в престижной международной обувной ярмарке в Дюссельдорфе. В марте 2002 года ведущие мировые производители обуви продемонстрировали на ней как эксклюзивные модели высокой моды, так и свой повседневный ассортимент. «Вестфалика» вышла на такой уровень впервые. Само приглашение на мировой форум обувной моды в Дюссельдорфе можно считать признанием компании: согласно условиям проведения ярмарки, сначала в Дюссельдорф направляется коллекция обуви, и уже только затем жюри принимает решение о возможности ее показа. Из 15 000 заявок на участие в выставке организаторы отобрали 2000, а специального диплома по итогам удостоились только 100 предприятий-участников. В дипломе аккуратной готической вязью значилось: «Первой и единственной обувной компании из России»: никогда прежде обувщики из Советского Союза не попадали в дюссельдорфскую элиту профессионалов.

За четыре дня выставки стенды компании посетили около 100 делегаций. Их интерес объяснялся тем, что цена обуви «Вестфалики» хотя и была выше стоимости продукции из стран Азиатско-Тихоокеанского региона, но значительно превосходила ее по качеству, равняясь по качественным показателям обуви из стран Восточной Европы. При этом для России не существовало ограничений на ввоз продукции в страны Евросоюза, в отличие от квот, установленных для азиатских государств. Первый заключенный контракт по поставке зимней обуви в Германию выглядел достаточно серьезным — 2000 пар. То, что немцы прямо в дни работы ярмарки помогли «Вестфалике» открыть свое торговое представительство в Германии, с современным офисом, складами, в том числе таможенными, внушало надежды на продолжение закупок. Проговаривались детали следующего контракта — с канадской фирмой «Vorgius» о поставке за океан более крупной партии зимней обуви на натуральном меху. Признание в Дюссельдорфе становилось существенным козырем и для продвижения товаров компании на внутреннем рынке. К этому времени «Вестфалика» уже владела сотней фирменных магазинов по всему СНГ, включая Москву и Санкт-Петербург.

24 декабря 2002 года на «Вестфалике» разрезали очередную ленточку — в третьем приобретенном у ПО «Комета» корпусе открылась фабрика меховой одежды. Изначальный ориентир только на обувной мех, который производил овчинно-меховой завод, оказался невыгодным, производство же меховых изделий представлялось перспективным. В крупных объемах этим не занималось ни одно из новосибирских предприятий. Открытие фабрики не означало, что фирма только приступила к изготовлению меховых изделий. Экспериментальная лаборатория работала и раньше. При скромной численности — всего в 30 человек, ею изготавливались сначала мелкие изделия: меховые тапочки, рукавицы, чехлы для автомобильных сидений. В 2002 году в производство запустили кожаные сумки, теплые спальные мешки, которые легко раскладываются в одеяла, чуни — специальные носки для охотников, меховые детские конверты из цветного мутона, молодежные и детские куртки. В целое направление выделился выпуск спецодежды (комбинезонов, полукомбинезонов, курток) для охотников, нефтяников, газовиков, милиции, военных. Модели создавались специально для суровых климатических условий, отличались повышенной комфортностью. Эти качества, сразу высоко оцененные потребителями, а также изготовление партий одежды под заказ обеспечивали устойчивый сбыт продукции.

Но все это явилось только подступом к главному — шитью женских шуб. Так как производство по выделке меха нацеливалось на изготовление обуви, при переходе к шитью женских шубок меховщикам потребовалось немало усилий, чтобы усовершенствовать технологии, добиться качества, с которым не страшно выйти на рынок. Новые способы обработки меха позволяли сделать надоевший мутон, еще недавно считавшийся тяжелым и мрачным», легким, разноцветным, позволяющим создавать модные модели. Изюминкой в обработке меха на «Вестфалике» стала техника snow-top — отбеливание кончиков ворсинок, заставляющая мех искриться. Но требовалось еще разработать свои эксклюзивные модели, избежав при этом дефектов кроя, которые допускаются многими и более опытными производителями. Возглавившая фабрику меховых изделий Лидия Антоновна Титова рискнула пригласить молодых модельеров — выпускников Новосибирского техникума легкой промышленности и не ошиблась: первую же коллекцию шуб, сшитых по оригинальным лекалам, моментально разобрали покупательницы. «Мы производим только то, что выбирают клиенты и торговый отдел, — высказывала свою позицию генеральный директор фабрики. — За количеством не гонимся, в сотрудниках поощряется творчество и инициативность, скрупулезность в выполнении пожеланий потребителей и активные коммуникации с покупателями. Все неудовлетворенные требования записываются в тетрадь замечаний покупателей. Благодаря изучению спроса, стали, в частности, шить шубы больших размеров, обладательницам которых непросто было найти подходящую для себя шубку в других меховых салонах. То, что уже через год после выпуска первой коллекции объем предварительной оплаты вырос в полтора раза, — показатель доверия наших партнеров».

Сочетание маркетингового подхода с возможностями собственного производства позволяло предлагать покупателями последние новинки меховой моды по доступным ценам. Одновременно с развитием производства создавалась и своя сеть сбыта продукции. К салону на улице Ленина скоро добавился магазин при фабрике на проспекте Дзержинского. Закрепившись на новосибирском рынке, фабрика меховых изделий начала поставлять продукцию во многие города Сибирского региона, Дальнего Востока, в европейскую часть России.

Шла подготовка к запуску кожевенного завода, местом для которого стала производственная площадка все той же «Кометы». Задачей являлось обеспечение обувного производства кожей собственного изготовления. Дела продвигались, но с огромным трудом. Был момент, когда руководство хотело отказаться от создания в Новосибирске кожевенного производства. Но «Вестфалика» все же рискнула. Удалось сэкономить на покупке оборудования. Незадолго до этого в Москве закрылся крупный кожевенный завод, и его оборудование выставили на продажу. Часть техники приобрели в Италии: «Вестфалика» не отступалась от своей линии оснащать производство новейшим оборудованием.

Создание собственного кожевенного производства означало превращение «Вестфалики» в вертикально интегрированный холдинг, сосредоточивший в одном регионе все производства, связанные с изготовлением обуви: кожи, меха, деталей низа, колодки. Его создание означало и реализацию программы «Сибирская обувная инициатива», вынашиваемой руководством компании последние пять лет. Данная система открывала широкие возможности в обеспечении конкурентоспособности товара, снижении себестоимости, позволяла быстро реагировать на изменение ситуации на рынке. Кроме того, полный цикл позволил создать систему жесткого контроля качества как на отдельных производственных этапах, так и продукции в целом. «Сибирская обувная инициатива» распространялась и на другие обувные предприятия региона. Многие компании, работающие по передовым технологиям, закупали материалы и комплектующие за границей. Чтобы решить проблему снабжения своего производства и других родственных компаний, «Вестфалика» создала оптовую структуру, которая занималась приобретением необходимых сибирским обувщикам комплектующих и их реализацией конкретным предприятиям. Система заграничных связей «Вестфалики» включала более 30 итальянских и немецких компаний, обувной холдинг в Новосибирске стал официальным дилером знаменитых итальянских фирм Luigi, Technagi, Kenda Farben. Объединение усилий становилось насущной необходимостью в условиях растущей конкуренции, причем обувные предприятия Сибири не столько конкурировали между собой, сколько испытывали жесткий прессинг импортных поставок, в особенности дешевой обуви из Китая. Генеральный директор «Вестфалики» М.В. Титов стал инициатором создания, а затем и председателем Союза сибирских обувщиков. Оценкой его работы явилась премия имени Петра Великого «За эффективное управление социальной сферой и создание новых рабочих мест», он удостоился и Диплома лучшего менеджера России.

Умелое руководство, грамотный менеджмент, профессионализм коллектива, мобилизованного жестким законом вестфаликовской дисциплины, — успех компании, безусловно, в этом. Но работающих здесь две с половиной тысячи человек объединяла не только гарантированность заработка. О задержках зарплаты, привычных на многих предприятиях города, на «Вестфалике» не знали. С самого начала здесь действовала дифференцированная система оплаты труда, разработанная таким образом, чтобы стимулировать людей на достижение наилучших результатов, неравнодушное, творческое отношение к своим обязанностям.

Михаила Титова не зря называли в городе «красным капиталистом»: такой социальной программой, как на «Вестфалике», могло похвалиться редкое предприятие Новосибирска, как, впрочем, и должностью заместителя генерального директора по социальным вопросам. Деятельная, энергичная Раиса Васильевна Ларионова, казалось, создана для этой работы. Каждый день четыре фирменных автобуса привозили людей на предприятия компании, а после смены развозили домой по районам города. На всех предприятиях компании дважды в день бесплатно организовано горячее питание. Работал медико-оздоровительный центр, включавший процедурный, стоматологический, гинекологический кабинеты, кабинет массажа, физиопроцедур, сауну, тренажерный зал. На каждой из фабрик имелся свой медицинский пункт. Компания выкупила профилакторий. И доставка, и отдых там для сотрудников компании были бесплатными. Еще в 2001 году по решению трудового коллектива выкупили и отремонтировали базу отдыха в селе Красный Яр Ордынского района, где работники компании бесплатно отдыхали со своими семьями. Те, кто хотел воспользоваться санаторно-курортными путевками, оплачивали, как в советские времена, всего 30 процентов от их стоимости. В числе традиций коллектива стало проведение конкурсов самодеятельности. Из работниц компании создали даже свой собственный Театр моды, регулярно проводящий показы новых образцов продукции. С большим успехом проходили спектакли, в которых участвовали дети сотрудников компании. Как большая семья, вместе встречали Новый год, День защитника Отечества, 8 Марта, а в ноябрьские и майские праздники коллектив дружно выходил на демонстрации.

Десятилетие компании отмечали 25 марта 2003 года в парке им. Кирова. «Вестфалика» в очередной раз доказала, что умеет не только хорошо работать, но и с настроением, выдумкой отдыхать. Прошло народное гулянье, пели, плясали, лазили за эксклюзивной моделью сапог на столб. Перед концертом самодеятельности — его составили лучшие номера проведенного до этого конкурса — чествовали победителей конкурсов лучших по профессии.

Меньше чем через месяц у «Вестфалики» снова состоялся коллективный выезд. На этот раз на организованный рядом предприятий Новосибирска митинг в защиту отечественных производителей. Давление дешевого «серого» импорта стало удушающим не только для фабрик и объединений легкой промышленности, его чувствовали на себе коллективы инструментального завода, НЭВЗа, оловокомбината, других предприятий.

Главной опасностью для российских товаропроизводителей, прежде всего занятых в легкой промышленности, стал вал продукции, поступающей из Китая. Помимо дешевой рабочей силы и мягкого климата, избавляющего китайские компании от огромных затрат на отопление производственных корпусов, в их распоряжении еще и низкие кредитные ставки и пошлины, другие налоговые послабления. «…Такая ситуация, когда мы обуваем только каждого двадцатого гражданина, может закончиться только одним — нас всех «обует» Китай, — с присущей ему прямотой подчеркивал Титов. — …Апологеты челночно-чиновничьего бизнеса заявляют: «Российская промышленность неконкурентоспособна». А я говорю: «Неправда!» Беда в том, что, в дополнение к вышеизложенным преимуществам иностранных товаропроизводителей, их товар поступает в Россию контрабандными путями. В Новосибирске он, как известно, продается на Гусинобродском рынке, то есть без налогов! И как нам конкурировать на этом фоне? После того, как по нашему требованию было заменено руководство Западно-Сибирского таможенного управления, основной вал контрабанды переметнулся в Алтайский край…»

Борьба за экономическую устойчивость компании все больше становилась политикой, а экономика требовала принятия экстренных мер. Как сообщала 23 июня 2003 года газета «Ведомости», в течение двух лет руководство «Вестфалики» предполагало вывести все производства компании в отдельные юридические лица. По приводимым газетой словам Михаила Титова, «принципиальное отличие от существующей схемы будет в самостоятельности предприятий, входящих в холдинг. Каждый цех станет самостоятельной бизнес-единицей. Предприятия станут зарабатывать прибыль и распоряжаться доходами, а координацией займется управляющая компания СОК «Вестфалика». О доле в собственности речи не шло. Для мотивации топ-менеджеров компании планировалось выплачивать бонусы в виде фиксированного процента от прибыли. В краткой информации говорилось о намерении Титова ограничиться стратегией, бизнес-планированием и руководством Советом директоров холдинга.

Такая перестройка системы управления для компании стала настоящей революцией, но начатой не в самый благоприятный момент. Перевод предприятий в отдельные юридические лица, их самостоятельное функционирование само по себе провоцировало увеличение операционных расходов и усложняло взаимодействие входящих в холдинг компаний. К тому же «революционность ситуации» подогревали еще и трудности другого рода. И прежде достаточно холодные отношения «Вестфалики» с властями постепенно переросли в противостояние. Одним из его моментов стал скандал из-за обыска в офисе компании, проведенного сотрудниками Управления по борьбе с организованной преступностью и следственной части Главного следственного управления при ГУВД области. Поводом к нему послужила информация о незаконных банковских операциях по обмену рублей на доллары, якобы проводимых не имеющем на то лицензии ЗАО ФК «Бранд компани Н» и участии в этом обмене ряда сотрудников «Вестфалики». Руководство компании сразу же заявило об абсурдности обвинений. Дальше устрашающей акции дело не пошло, но уже на следующий день несколько сотен работников «Вестфалики» перекрыли Красный проспект и встали пикетом перед зданием областной администрации, требуя оставить предприятие в покое и расследовать действия прокуратуры.

Бурный скандал не обошло вниманием ни одно из новосибирских СМИ. Происшедшее называли примером того, как региональный бизнес может отстоять свои интересы перед властью, проведенной по всем законам жанра PR-компанией накануне губернаторских выборов, а также результатом поддержки коллектива и оппозиционных политических сил. На самом деле все обстояло не совсем так. Действительно решивший выставить свою кандидатуру на выборах губернатора Новосибирской области Титов, ставший коммунистом в 2002 году, на самом деле такой поддержки не получил. В ходе губернаторских выборов «Вестфалика» оказалась в самом центре политических бурь, потребовавших, помимо прочего, и большого вложения финансовых ресурсов. Если раньше, как и другие компании, привлекая покупателей, «Вестфалика» проводила в своих фирменных магазинах розыгрыши призов, то теперь начала совершенно беспрецедентную акцию: купил пару зимней обуви, осеннюю получи бесплатно. Такие меры, безусловно, способствовали ускоренной реализации товара, но никак не имиджу компании и ее продукции. Состоявшиеся в декабре 2003 года губернаторские выборы Титов проиграл, но гораздо существенней были все четче проявляющиеся проблемы на предприятиях холдинга. В то время как раньше руководство Сибирской обувной компании гордо заявляло, что ее работники не знают о задержках заработной платы, сейчас задержки с выплатой зарплаты стали растягиваться до пяти месяцев. На «Вестфалике» перестали говорить о создании производства элитной обуви, еще недавно называемом в числе перспективных направлений развития производства, строительстве жилья для работников предприятий холдинга, других формах расширении социальной программы.

Трудности компании ощутили прежде всего на «КОРСе», куда стали приходить увольняющиеся с «Вестфалики» работники. Успешно завершив 2004 год, с начала 2005-го СОК «Вестфалика» начала сокращать персонал и сворачивать производство. Из ассортимента полностью вывели летнюю коллекцию обуви, под вопросом стало сохранение кожевенного и мехового производств. В Российском союзе кожевников причиной называли общие неблагоприятные тенденции в обувном производстве и в целом легкой промышленности, вызванные продолжающимся незаконном ввозом обуви в страну, а также увеличением размеров официального импорта обуви иностранных производителей. Другие эксперты придерживались позиции, что характерное для «Вестфалики» экстенсивное расширение производства не могло продолжаться вечно. Руководство «Вестфалики» сделало ставку на создание универсальной компании, которая обеспечивает себя и кожей, и мехом, да еще параллельно занимается выпуском меховых изделий, снижая благодаря этому себестоимость продукции, освобождаясь от зависимости от поставщиков и обеспечивая в результате общую стабильность компании. Но, как показала практика, обилие производственных мощностей и неминуемый в таком положении рост издержек не компенсировались соответствующим количеством продаж. К тому же основную часть своих прибылей холдинг получал дважды в год — во время максимального спроса на обувь сезонов «осень-зима» и «весна», в которых «Вестфалика» была традиционно сильна, а развитие компании требовало постоянных вложений. Сконцентрировав усилия только на расширении производства, руководство компании не смогло обеспечить сбыт, достаточный для поддержания рентабельности. Одни говорили об ошибочности в экономических реалиях России выбранной Михаилом Титовым стратегии, другие о запоздавшей на «Вестфалике» революции.

Тем не менее она продолжалась, но уже по другому направлению. В марте 2005 года, к одиннадцатой годовщине компании, было заявлено, что основная ставка теперь будет делаться не на производство, а на развитие системы продаж. Решением менеджмента холдинга стала инвестиционная программа развития розничной торговли — сети магазинов «Обувь России». Это направление бизнеса возглавил генеральный директор ООО «Обувь России» Антон Титов. Доведя в 2002 году свою франчайзинговую сеть до 150 торговых точек по всей России, в 2003 году компания начала ревизию этой системы. Решили оставить только те точки, которые соблюдают условия компании, остальные закрыть или постепенно выкупить у владельцев. Пять собственных магазинов «Обувь России» планируется открыть в городах-«миллионниках», параллельно охватывая торговой сетью и небольшие населенные пункты с населением до 150 тысяч человек. По планам ООО «Обувь России», в 2005 году розничный товарооборот намечено довести до 20 млн долларов, а в перспективе создать национальную розничную сеть фирменных монобрендовых магазинов. Чтобы обеспечить их полным ассортиментом обуви, часть заказов компания стала размещать на других предприятиях. Как считает руководство холдинга, собственная сеть магазинов позволит не только увеличить объемы продаж, но и стабилизировать экономическое состояние «Вестфалики», так как рентабельность торговли выше, чем рентабельность производства обуви. Но главная мысль здесь по-прежнему о потребителе. По словам генерального директора ООО «Обувь России», приведенным в публикации журнала «Стратегия успеха», «Работая напрямую, мы сможем более жестко контролировать цены, исключить лишние наценки и предложить товар потребителям по конкурентной цене. Кроме того, теперь мы сможем более гибко и оперативно строить скидочную и ассортиментную политику. Например, предлагать покупателям из разных регионов обувь, приспособленную именно к их погодным условиям».

Интересами потребителя компания руководствовалась изначально. Начав в 1993 году в качестве оптового поставщика обуви европейских производителей, «Вестфалика» за несколько лет превратилась в крупного оптового продавца обуви по всей России. Затем взяла курс на собственное изготовление обуви и создала практически полный производственный цикл, добившись успеха и признания. И вот теперь под давлением экономических реалий снова вернулась к своим истокам. Рынок требует стратегической гибкости. Обувной гигант в очередной раз продемонстрировал ее, став образцом того, как в зависимости от происходящих на рынке изменений может меняться и структура бизнеса.



Пред. стр. | Содержание | След. стр.

Персональные инструменты
Пространства имён

Варианты
Действия
Навигация
Инструменты