III.14.5.В жерновах экономического кризиса

Материал из История промышленности Новосибирски
Перейти к: навигация, поиск

Последнее десятилетие XX века завод № 401 ГА встречал полным больших планов и надежд. Но начались разрушительные процессы, которые развалили Советский Союз, а следом и его экономику.

На заводе начались увольнения. Из двухтысячного коллектива через десть лет осталось лишь семьсот человек. Правда, администрация при этом всегда старалась строго выдержать соотношение числа основных производственных рабочих к общей численности заводчан. Принятые меры позволили сохранить, в итоге, костяк высококвалифицированных кадров.

Не стояли на заводе № 401 ГА и в стороне от поиска наилучшего, наиболее прибыльного способа ведения хозяйства. В этом большая заслуга директора завода В.В. Костина, хорошо известного в деловых кругах нашего города опытного руководителя и специалиста, умеющего находить оптимальные решения.

Благодаря ему еще в 1990 году на заводе подготовили «Программу выживания» коллектива в условиях рыночной экономики, которая включала в себя создание малых предприятий для маневра в финансовых операциях, а также кооперативов для обеспечения заработка работникам предприятия и, наконец, акционирование предприятия.

В начале 90-х на заводе появилось несколько кооперативов, чья работа велась в основном вокруг вертолетов. Стали организовываться и акционерные общества. Перестраиваться приходилось на ходу, без подготовки. Чтобы обеспечить нормальную работу, создаются предприятие «Шанс» и ассоциация предприятий «Вираж». Использовали любую возможность для поиска партнеров, установления связей как внутри страны, так и за рубежом.

В декабре 1992 года завод сменил статус государственного предприятия, акционировался, стал ОАО «НАРЗ». Была разработана и соответствующая «философия» существования новорожденного акционерного общества. Она предусматривала ряд важных в новых условиях моментов.

Но философия философией, а в жизни все оказалось гораздо сложнее. Сразу после акционирования ОАО «НАРЗ» упорно старались обанкротить, чтобы купить потом за бесценок. Тогда руководство завода пошло на нестандартный шаг. Оно обратилось в Фонд по имуществу с просьбой выставить на торги акции предприятия. А потом скупило их. Все сто процентов. Чтобы никто не смог больше вмешиваться, не мешал жить и работать. Теперь, будучи акционерным обществом со стопроцентным частным капиталом, завод сам утверждал и воплощал в жизнь любые нужные ему программы. Отныне, как бы ни складывались экономическая обстановка и производственная ситуация, принцип независимости технической политики, позволявший при ремонте таких сложных объектов, как вертолеты, исключать принятие решений в ущерб безопасности полетов, выдерживался неукоснительно.

Большую часть объемов в 90-х годах на заводе делали для военных, но средств для расчета за ремонт авиатехники у Министерства обороны не хватало. На летно-испытательном стенде и сегодня как памятники стоят невостребованные вертолеты.

Чтобы сохранить людей, технологии, брались за любую работу. Пробовали, например, взять курс на конверсию авиационной техники. Подготовили бизнес-план. Согласовали с администрацией области, департаментом воздушного транспорта и передали в Министерство экономики для решения вопроса о получении инвестиций. Но получить их не смогли. Дело застопорилось не столько из-за трудностей в стране, сколько по причине инертности чиновников. В 1997 году на НАРЗ в составе разборочно-ремонтного комплекса создали участок по ремонту автобусов «Икарус». Заказчиком стала городская администрация.

Много усилий прилагали для работы с иностранными заказчиками. Если раньше все экспортные заказы выполнялись через «Авиаэкспорт», то с 1991 года появилась возможность самим работать на внешнем рынке.

В числе первых партнеров НАРЗа стали предприятия Монголии, с которыми завод много сотрудничал еще со времен Советского Союза и практически знал весь их вертолетный парк. С Монголией заключили первые прямые контракты. Ремонтировали вертолеты для пограничной службы, военно-воздушных сил, государственной гражданской авиакомпании МИАТ. И хотя финансовое положение Монголии тоже оставалось тяжелым, новосибирские авиаремонтники успешно проработали с заказчиками из этой страны несколько лет. Создали даже совместное авиапредприятие «Небесная лошадка», где с российской стороны работало два вертолета «МИ-8». Эта «лошадка» перевозила грузы и пассажиров в отдаленных районах, а также туристов по достопримечательным местам Монголии. В дальнейшем эта деятельность по не зависящим от завода обстоятельствам была свернута.

Лет шесть контактировали с Китаем. Ремонтировали вертолеты, агрегаты, продавали авиатехнику. Однако китайские партнеры работали только на бартер. Рассчитывались одеждой, обувью и другим ширпотребом. Заводчанам приходилось самим заниматься реализацией товара, а вырученные деньги вкладывать в производство. Благодаря этому удавалось хоть как-то продолжать работу. Но, в конце концов, с китайскими партнерами пришлось расстаться.

Пытались завязать контакты с Чехией по ремонту самолета Л-410 и даже с Южной Кореей по сборке легковых автомобилей. Подготовили бизнес-планы, но, опять же, не смогли привлечь инвестиции. В то время на них трудно было рассчитывать, поскольку предприятие оказалось в больших долгах.

Тем не менее коллектив завода не сдавался и всеми силами стремился выбраться из кризисной ямы и думал о будущем. Именно в это тяжелое время НАРЗ стал одним из первых среди родственных предприятий, где осознали перспективность такого направления, как модернизация авиатехники. Начали с улучшения качества отделки интерьера салона, пассажирского оборудования при капитальном ремонте серийных вертолетов типа «МИ-8П», «МИ-8ПС». Параллельно с модернизацией пассажирских салонов на заводе велась работа по расширению сферы применения транспортных вертолетов «МИ-8Т».

Для роты быстрого реагирования отдельного батальона дорожно-постовой службы ГАИ Новосибирской области в 1995 году на заводе разработали вариант «быстрого реагирования». Вертолет оснастили дополнительной радиостанцией УКВ-диапазона, дополнительными топливными баками, транспортно-десантным оборудованием для беспарашютного десантирования, предусмотрели размещение мотоциклов «Урал» для мобильной группы захвата. В результате значительно повысилась эффективность применения вертолета для оперативных целей.

Резко осложнившаяся экономическая ситуация, спад производства, уход многих специалистов, отсутствие необходимых оборотных средств заставили руководство завода во главе с генеральным директором В.В. Костиным принять ряд кардинальных решений, касающихся структуры предприятия. Одним из них стало создание в 1995 году сборочно-монтажного комплекса — самого большого на заводе, объединившего в своем составе восемнадцать участков. Комплекс объединил разборку, промывку, ремонт систем и агрегатов, покраску и ряд других работ. Иначе говоря, появилась структура с почти замкнутым циклом. Это позволило сократить административно-управленческий персонал, обеспечить взаимозаменяемость и внедрить освоение смежных специальностей, более эффективно управлять производством, использовать методы ремонта по техническому состоянию.

В 1995 году в соответствии с Законом РФ «О сертификации продукции и услуг» был создан отдел технической подготовки и сертификации, который приводил заводскую продукцию в соответствие с авиационными правилами и нормами международных стандартов качества. Без этого работать на современном авиационном рынке просто невозможно.

Сборочно-монтажный комплекс завода
Сборочно-монтажный комплекс завода
Вертолеты "МИ-8" после ремонта
Вертолеты "МИ-8" после ремонта

Начиная с 1996 года завод стал активно развивать выездные формы ремонта, то есть ремонтно-восстановительные работы на базе заказчика. В них оказались заинтересованы многие предприятия, эксплуатирующие авиатехнику, поскольку выездной ремонт позволяет восстанавливать летную годность простаивающих по техническому состоянию вертолетов с установлением полного межремонтного ресурса без их транспортировки на авиаремонтный завод. При этом исключаются затраты на перегон авиатехники на завод и обратно, что составляет от десяти до пятидесяти процентов стоимости ремонта, не нужно проходить таможенные процедуры при ремонте в странах ближнего и дальнего зарубежья, снижается стоимость ремонта за счет привлечения ресурсов заказчика. Любопытно, что первый опыт подобного рода был приобретен при выполнении ремонтно-восстановительных работ четырех вертолетов «МИ-8П» на Мальдивских островах.

Как ни удивительно, но даже в это тяжелое и сложное для завода время продолжалось освоение новой техники — начатого еще в конце 90-х годов вертолета «МИ-26» и совершенно нового для завода «МИ-24», прозванного в народе «летающим танком».

«МИ-24» был для заводчан необычной машиной. Как по технической сложности (большая насыщенность электронными системами специального применения, вооружением, с которым на предприятии до этого не имели дела), так и по самой идеологии ремонта, поскольку у военных и гражданских ремонтников имелись отличия в концепциях восстановления летной годности и ресурсов авиационной техники. Из-за этого часть своих технологий приходилось адаптировать под требования военных. Облегчало задачу то, что раньше завод уже ремонтировал вертолеты «МИ-8МТ», «МИ-8МТВ», «МИ-26» военных ведомств. Но, как это было не раз, решающими стали не столько технические и экономические факторы, сколько мастерство заводских специалистов, их опыт и творческий подход к делу.

Освоение «МИ-24» проходило в два этапа. Вначале совместно с ростовской фирмой «Роствертолет» были выполнены ремонтно-восстановительные работы на двух вертолетах для Монголии. Затем в 1997 году НАРЗ получил в ремонт два вертолета «МИ-24» в наиболее сложных вариантах: химразведчик и корректировщик. Правда, открыть финансирование заказчик так и не сумел. Но, понимая перспективность освоения этой техники, завод, несмотря на тяжесть собственного положения, делал все работы за свой счет.

В 1997—1998 годах в связи с общей резко ухудшившейся ситуацией в стране предприятие переживало уже не только экономический, но и тяжелый финансовый кризис. В связи с неплатежеспособностью заказчиков объем производства сократился в несколько раз и составлял теперь всего девять с половиной процентов от уровня 1991 года. Предприятие и так, начиная с 1994 года, работало в нестандартном режиме (с сокращенным рабочим днем и неделей). А теперь начались и массовые увольнения, отправка многих работников в долгосрочные неоплачиваемые отпуска. Численность персонала к 1998 году сократилась на шестьдесят процентов. Последовали задержки по зарплате на десять-двенадцать месяцев. Положение стало катастрофическим.

И все-таки, несмотря ни на что, ОАО «НАРЗ» на крутом повороте российской истории, в совершенно новых экономических условиях сумело не только выжить, сохранить свое авиаремонтное производство, но и продолжить развитие на новом уровне.



Пред. стр. | Содержание | След. стр.

Персональные инструменты
Пространства имён

Варианты
Действия
Навигация
Инструменты