II.7.9.Перестройка
В январе 1986 года на заводе было проведено собрание партийно-хозяйственного актива, на котором подводились итоги 11 пятилетки. Отмечались серьезные недостатки в работе коллектива. Достаточно сказать, что 19 важнейших мероприятий производственного плана и плана технического и организационного развития оказались невыполненными. На 12-ю пятилетку перешли очень серьезные мероприятия: завершение оснащения автоматическими роторными линиями 24 цеха, внедрение линий для пробивки отверстий, отточки фланца и другие. Неритмичный выпуск продукции в 7 цехе во многом обусловливался нестабильной работой вытяжного оборудования, прессов. Во 2 цехе ощущалась систематическая нехватка запасных частей на литьевые и роторные машины. Отмечались потери от брака, возросли штрафные санкции. На собрании обсуждались и проблемы социального развития коллектива, особенно планы строительства жилья. На 12 пятилетку средств на строительство жилья планировалось выделить в два раза больше, чем на предыдущую.
Новое время выдвинуло перед коллективом и новые задачи. Впервые зазвучало и обнадеживающее, полное оптимизма слово «перестройка».
В августе 1986 года к руководству предприятием пришел новый директор — Юрий Яковлевич Михно.
За период его работы главным инженером и директором завода продолжалось дальнейшее техническое перевооружение предприятия, за эти годы создано 2 комплексно-автоматизированных цеха, 10 комплексно-механизированных участков, внедрено 100 автоматических роторных линий.
Проведенная аттестация и рационализация рабочих мест только в 1986—1987 годах позволила оснастить самым современным оборудованием и инструментом 709 рабочих мест, сократить 50 и условно высвободить 68 рабочих различных специальностей. Было демонтировано 115 единиц устаревшего оборудования, что позволило освободить около 300 квадратных метров производственных площадей.
В 1987 году за оригинальные решения при оценке технического уровня и условий труда Президиум областного комитета Машпрома, учитывая полученные предприятиями отрасли результаты аттестации рабочих мест, присудил коллективу завода первое классное место. Методика аттестации, примененная на НВА, экспонировалась на ВДНХ СССР, а ее разработчики были награждены двумя Бронзовыми медалями.
С начала 1988 года предприятие перешло на самофинансирование. Это были первые шаги на пути к хозрасчету. Трудовые коллективы только примеряли новые экономические модели, пробовали различные варианты управления ими. Уже в четвертом квартале коллективы шести цехов стали самостоятельно зарабатывать средства в фонд материального поощрения путем снижения себестоимости и выполнения плана по номенклатуре. Наметился реальный крен в сторону оценки работы по ее конечным результатам. Управленческий аппарат заводоуправления, цехов и отделов после рабочего дня шел в самодеятельные аудитории, конференц-залы, где лучшие специалисты новосибирских вузов и Академгородка читали лекции о хозрасчете. Шла массовая подготовка коллектива к переходу на полный хозрасчет.
На любом предприятии проблем всегда множество. Чтобы не распыляться, решать их в порядке очередности, нужна четкая программа, техническая политика. В основу ее при формировании планов повышения технического уровня производства (ПТЭУП) легли пять основных программ: развитие предприятия в целом, совершенствование производства важнейших изделий оборонного назначения, освоение и совершенствование всех остальных выпускаемых изделий оборонного назначения, развитие производства товаров народного потребления, вспомогательных баз на заводе.
Первая программа определяла стратегию научно-технического прогресса, его основные направления и включала наиболее важные мероприятия, обеспечивающие достижение прогнозируемых задач.
В соответствии с программой технического развития в 12-й пятилетке, в двух цехах — 3 и 24 — на базе роторных линий созданы и внедрены в производство комплексно-автоматизированные участки. Высокопроизводительное оборудование было внедрено и в цехе 4.
Некогда тяжелые непроизводительные операции при изготовлении оснований петель мебельной фурнитуры во 2-м цехе, диффузоров абонентских громкоговорителей в цехе 8 стали выполнять автоматы. Большое значение уделялось малозатратным методам хозяйствования. В 12-й пятилетке коллективу завода вручили переходящее Красное знамя комитета профсоюза и министерства, присужденное за первое место во Всесоюзном социалистической соревновании.
Режим всемерной экономии — вот главная линия, избранная руководством предприятия в конце 1980-х годов, ей следовали все коллективы цехов, отделов и служб завода. Свою лепту в решение этой задачи внесла и инженерная служба. Немалый доход принесли внедренные при активном участии специалистов из ОГТ, СКО, ИП и цехов завода техпроцессы изготовления колпаков оболочек, а также крупная работа по внедрению в 8-м цехе прогрессивной технологии изготовления петель мебельной фурнитуры.
В конце 1980-х годов руководители многих крупных промышленных предприятий страны понимали: выживет тот трудовой коллектив, продукция которого превосходит лучшие мировые образцы, в крайнем случае — не уступает им. Именно в этом направлении и работал коллектив завода. Например, была отработана и внедрена конструкция нового автоматического выключателя с уменьшенной металлоемкостью, созданного с применением литьевых пластмасс. Новый автомат по техническому уровню не уступал лучшим отечественным и зарубежным аналогам. Значительно расширялся и обновлялся ассортимент выпускаемых товаров народного потребления. Освоили изготовление лечебно-профилактического массажера-аппликатора Кузнецова, производство двух новых четырехшарнирных петель с плоским фиксатором — зацепы для мебели со стеклянными дверями, позволяющие крепить стекла без сверления в них отверстий. Велись работы по освоению электромиксера с оснащением его дополнительными насадками, аналогичными зарубежным. Спрос на такие изделия в то время оставался велик, а потому и сбыт был обеспечен. Началось освоение нового изделия строительной фурнитуры — распорного дюбеля для строительно-монтажных работ. В 1987 году в 10-м цехе освоена и изготовлена опытно-промышленная серия автоматов для обработки тушек птицы. В 1988-м — налажен их серийный выпуск. Предприятие начало ориентироваться на потребности зарождающегося в стране рынка, осваивая и выпуская ту продукцию, которая пользовалась у населения наибольшим спросом.
В это же время на заводе идет поиск и внедрение новых экономических форм развития инициативы снизу. Распространилась практика создания временных творческих коллективов. Суть ее такова. Выдвигается важная техническая тема, реализация которой дает ощутимую реальную прибыль. На конкурсной основе определяется руководитель будущего творческого коллектива, который сам набирает себе команду.
Положение о ВТК предусматривало условия оплаты и стимулирования труда его членов из фонда материального поощрения в зависимости от конечных результатов работы и достигнутого экономического эффекта.
Возможности таких временных творческих коллективов доказаны на практике. Вот пример. В 1989 году завершена крупная работа, выполнил которую творческий коллектив во главе с работавшим тогда заместителем начальника СКО КБ Волончуком (позже он стал начальником отдела). В свою бригаду он подобрал опытных слесарей-наладчиков из цеха 8 В.И. Горбенко, В.Н. Быстрова, инженеров-конструкторов СКО В.В. Кизима, В.А. Шмакова, Э.И. Соловьева, начальника КБ СКО Н.А. Самохина. Эта группа новаторов успешно внедрила новую, прогрессивную технологию изготовления серег (небольших крючков) петель мебельной фурнитуры на автоматах АА-7215 и МАГ-25. С помощью нового оборудования ликвидированы три рутинные операции, высвобождено более 20 рабочих, а производительность выросла в несколько раз. Достаточно отметить, что вырубку, гибку, зачистку заготовки с калибровкой отверстий серег ранее выполняли одновременно 50 человек на раздельном оборудовании. А после внедрения новой технологии этот процесс стал производиться группой рабочих на автоматах. Эта работа принесла заводу чистой прибыли более 120 тысяч рублей.
В 1988—1989 годах ведущие экономисты страны настойчиво подчеркивали, что экономические стимулы могут неузнаваемо изменить в лучшую сторону работу даже самого отстающего предприятия. На предприятии в это время также предпринимались неоднократные попытки внедрения в практику работы внутрипроизводственного хозрасчета, бригадного и коллективного подряда, создания первых кооперативов, однако в силу объективных и субъективных причин многие вопросы так и не были доведены до логического завершения.
На эти же годы приходятся болезненные процессы, начавшиеся в экономике страны, углубляющийся кризис как в экономике, так и во всех сферах управления. Они не могли не коснуться и завода. Начался процесс конверсии оборонного производства, в результате чего завод потерял в 1989 году 12 млн руб. Если в предыдущие 1986—1988 годы темпы прироста составляли соответственно 8,5; 4,3; 6,4 процента, то в 1989 году объемы производства упали на 5,1 процента.
В условиях отмены централизованных фондов и поставок весьма болезненно шли процессы перехода на прямые связи по поставкам материалов и комплектующих, а также по реализации продукции. Но, несмотря на объективные сложности, вызванные инфляционными и другими процессами, происходившими в стране, 1988 год коллектив завода закончил успешно. Главными факторами стабильной работы предприятия явились добрые старые традиции: активное применение передовых научно-технических достижений, широкая опора на инженерный потенциал, новаторов, людей, творчески мыслящих, десятилетиями накопленный опыт профессионалов, добросовестный труд коллективов отделов и цехов. Объем валовой продукции был выполнен на 107 процентов, все поставки потребителям осуществлены полностью. Выпуск товаров народного потребления на один рубль фонда заработной платы составил 1,26 рубля. Получена сверхплановая прибыль в сумме более 6 миллионов рублей. По итогам работы за 1989 год коллективу завода присвоено первое место среди предприятий отрасли и переходящее Красное знамя министерства.
В начале 1990-х годов активно налаживались экономические связи завода с зарубежьем. В 1990 году делегация специалистов завода во главе с главным инженером Б.С. Масловым приняла участие во Всекитайской ярмарке в Харбине. В результате были заключены два контракта. Общий объем этой сделки составил около 700 тысяч швейцарских франков.
25 апреля 1990 года прошла конференция трудового коллектива по выборам директора. Впервые за историю завода директора избирали сами работники. Большинством голосов на этот пост был избран Петр Яковлевич Добрынин.
